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通过IT来实现商业价值

文档类型：

Microsoft PowerPoint PPT 演示文稿文档大小：936KB

通过IT来实现商业价值
尹飞
企业战略顾问(Enterprise Strategy Consultant)
Microsoft Corporation
自我介绍
北京大学

学学士(1994)
美国威斯康星大学计算机硕士(1997)
现在美国西北大学Kellogg商学院攻读MBA
2001年加入微软, 现任资深企业战略顾问(ESC),为美国最大的金融服

业公司(银行,证券,保险)提供IT战略咨询服务.
讲题目录
IT的商业价值
通过几个基本的问题来回答IT与业务间的辩证关系.
IT服务的管理与SOA.
IT的治理模式.
微软科技战略服务(MTSS).
问答
IT的商业价值
Gartner 北美 CIO 2003 十大担忧:
Security
Enterprise Architecture
Defining and Demonstrating the Business Value of IT
Business Management of IT
Data Warehousing and Business Intelligence
Budget Reduction/Cost Containment 0 Doing More with Less
Mobile/Wireless Strategies and Technologies
Application Integration and Middleware
Various Staffing/Retention/Personnel Issues
IT Services Issues and Concerns
* Source: Gartner
企业因为什么而存在
产品
市场
销售
员工
都不是!
在市场经济的条件下,一个企业存在的最终目的是利润,长远的,可以经久保持的利润.
怎样才能有长远的利润
优质的产品
优良的品牌
领先的科技
先进的管理
团结的员工
还缺一点什么
在市场竞争中,一个深思熟虑的商业战略是长远利润的唯一保障.
更好,还是不同
质量
速度
方便
时尚
选择
气氛
价格
地点
服务
高
中等
低
重点
Starbucks
其他咖啡店
SOURCE: Renee Mauborgne
Starbucks 并不一定做得更好,而是选择去重视与众不同的东西
什么是商业战略
企业要超越对手只能靠建立可以保持的差异.
战略的精髓就在于选择去做与竞争对手不同的事情.
要有长远的竞争优势,企业内部的所有活动要与战略协调.
Michael Porter, HBR 1996
高
价格
质量
高
低
低
效率前沿
包括 IT.
IT的商业价值
提高效率,降低成本.
推动创新.
推动企业转型.
IT与企业的竞争力
亲近客户
成功
兴旺
卓越运作
产品领先
生存
CRM,电子商务,客服系统....
BI,SCM,系统整合....
AutoCAD,知识管理,
业务系统....
IT与商业
业绩的动力
利润
速度
灵活度
信息透明度
流程标准化
和集成
电子化
策略
部署
门户网站
电子商务
CRM
BI
移动计算
下一个点子
IT 服务
认证
工作流
通告
VPN
日历
软件分布
索引
搜索
对象定位
授权
数据交换
身份
IT技术
平台
目录及安全
开发环境
数据集成
应用集成
数据库
消息
应用程序
存储
网络
管理
转变到面向服务的架构(SOA)
面向功能
为了能经久
漫长的开发周期
从
到
面向流程
为了能应对变化
增量的开发部署
局部应用
紧耦合
面向对象
了解执行情况
协同的解决方案
松耦合
面向消息
图示性的抽象
对IT服务管理的重新定位
基础设施类:提供多部门多系统共享的IT服务(服务器,网路,公共数据库等等).
交易处理类:自动化处理,降低处理成本.(订单处理,账单生成,等等)
信息类:为公司内外提供管理,会计,报表等信息.(决策支持,会计,审计,预算,核算,等等)
战略类:支持进入新市场,开发新产品,开拓新渠道等等.(80年代ATM,90年代的电子商务)
交易处理类
基础设施类
信息类
战略类
用管理投资组合的角度来看IT,IT一共有四类资产
Source 0 MIT Sloan Center for Information Systems Research
IT的投资组合
交易处理类
基础设施类
信息类
战略类
增长销售
竞争优势
竞争必须
市场定位
增强监控
提高透明
快速决策
改进质量
降低成本
提高吞吐量
业务整合
提高灵活度
降低IT单位成本
标准化
Source 0 MIT Sloan Center for Information Systems Research
重力
IT治理
管理与治理的区别
管理:怎样来做决定做怎样的决定
治理:谁有权利来做什么样的决定赋与权利的同时又要负什么责任和义务
什么是IT治理
通过权利义务的划分来鼓励理想的IT行为.
对重要的IT决策谁有发言权,谁有决定权
怎样来处理治理过程中的矛盾
什么是理想的行为
对治理的实施采用什么机制
怎样来衡量商业价值
IT治理模式
更集中
治理
鼓励创新发明,以后再集成.
降低IT单位成本,使用共享服务.
需要流程标准化,IT模块化
IT主要原则
局部定做, 基本没有共享的服务.
一层层的共享的IT服务
集中协作,集中架构,模块化
IT基础设施
预算批准,风险管理.
责任在各部门.
提供门户网站及其他信息资源
IT与业务部门共同来做决定.
业务/IT关系经理
IT参与业务流程的设计
SLA, Chargeback
IT决策的领导实体
全企业的协同管理机制.(譬如:行政委员会)
架构流程
投资的批准与审核
跟踪IT的商业价值
治理机制
销售额的增长
ROA, IT单位成本
ROI/ROE, 业务流程的成本
衡量指标
几乎没有
后台统一处理
共同的产品,客户以及后台处理
部门协同
尽量减少框框架架,鼓励各部门创新,发明.
提高财产利用率,最大限度的共享及再用IT资源.
强调全企业协同,注重企业核心能力来实现利润.
战略宗旨
发展型
财产利用率型
利润型
企业业绩
更分散
混合型
独裁制,联邦制
联邦制,两方集权制
诸侯制
Source: MIT Sloan Center for Information System Research
微软科技战略服务(MTSS)
评估企业科技现状
鉴定IT与重要商业战略定位的机遇
制定IT发展路线图以及执行计划书.
执行期
发现期_
落实
IT发展路线图
价值保证
继续发现
项目管理企业级架构
IT与业务的协调定位
知识推广
风险管理
微软科技战略服务的价值
净
收
益
+ve
- ve
软件周期
启动
计划
部署
运营
建造
降低成本与风险
更快地实现价值
提高商业价值
批准程序
业务与IT的协同定位
企业级架构及计划
降低风险,实现收益
倡议
与业务方达成沟通与共识.
找到适合自己的IT战略.
把IT治理摆上议事日程.
制定IT发展的蓝图.
采纳SOA.
使IT成为业务变化的平台(而不是绊脚石).
通过IT来实现商业价值.
问答
谢谢大家!
联系方式
feiyin@microsoft.com
.今天我们要讲的题材是通过IT来实现商业价值.我叫尹飞,使微软在美国金融服务部门的企业战略顾问.
首先我来介绍一下自己.我是北京大学89级的本科生,是首届的军训生.1994年获得北大学士学位后到美国继续学习.1997年在威斯康星大学获得计算机硕士学位后仪式在美国的IT界摸爬滚打. 2001年加入微软, 现任职ESC,为美国最大的金融服务业公司(银行,证券,保险)提供IT策略咨询服务.在微软工作的同时,我同时还在美国西北大学Kellogg商学院攻读MBA, 属于是白天上班,晚上上课的"特忙一族".
闲话少说,我们言归正传.
今天的主题是IT的商业价值, 我们首先要看一下为什么我们要来关心这个题材.然后我们来共同探讨以下几个非常基本的问题,通过探讨这些问题来发现IT与业务间既相互联系又相互制约的辩证关系.
然后我们转向讨论怎样通过IT来实现商业价值.我会与大家一起看一看几个思维与管理的模型,比如,IT服务的管理,有关里投资组合的办法来对IT服务的管理重新定位.IT治理的模型,什么是微软科技战略服务,他如何给企业带来商业价值. 等等.
最后是问答.
当然,如果大家在讲课过程中有任何问题,请随时提出.希望是一个与大家共同交流,共同探讨的过程.
为什么我们需要EA
Gartner group 对北美的CIO 进行了调查,并对他们心目中最担心的领域进行了排名.大家可以看到,除了security 之外,EA和IT的商业价值是CIO们担心的头等大事.他其实这两个问题是相互关联的.在本人的另一个讲座中会对企业级架构,英文叫 Enterprise Architecture, 进行更深的探讨.
让我来问大家第一个基本的问题:企业因为什么而存在
1. 有人说企业存在是因为我们有一个非常好的产品.你可以做出来天下一流,最漂亮最耐用的算盘,除了博物馆和收藏家,有人会卖吗
2.有人说企业存在是因为我们有市场.MP3应该有市场吧,但我最近听说中国南方几十家做MP3的企业都要关门或是转向.
3.有人说企业存在是因为我们有销售,但有销路并不等于能赚到钱有没有听说过"我们每一笔买卖都亏钱,但我们可以靠提高销量赚回来."
4.有人说企业存在是因为我们的员工.没有员工就没有企业,没有了企业员工就失去了饭碗.但是很多亏损企业的员工最后还是失去了饭碗.
终归到底,企业存在是要赚钱.换句话说,在市场经济的条件下,一个企业存在的最终目的是利润,不是一时的,而是长远的,可以经久保持的利润.
我们搞清楚了这个问题,那么很自然的下一个问题就是,
怎样才能有长远的利润
大家可以想出很多企业利润的先决条件,比方说,
优质的产品
优良的品牌
领先的科技
先进的管理,
团结的员工
这些都是很重要的,这些是企业竞争力的资源.但是光有这些资源是不够的.仿佛我们打牌,你发了一手好牌,并不保证你一定会赢,你还需要有一个战略.没有战略,再好的一手牌也会输,有一个深思熟虑的战略,一手不好的牌说不定会赢.
Used in Phase 1 of Motion projects to get the conversation going about business goals and strategy. Many companies do a poor job of defining this, while others say they just want to be better than the competition 0 still others go out of their way to be very different 0 and this is a good "who are you" conversation for Motion phase 1
很多企业都没有好好的想一想自己的战略,很多企业说我们的战略是要比竞争对手做得更好.但是我们从这个星巴克咖啡的例子里可以看到, Starbucks 并不一定做得更好,而是选择去重视与众不同的东西.
在美国,每天早上大家都要喝咖啡,一般的咖啡店注重速度,方便以及价格,因为大家早上都很忙,要赶着上班,送小孩上幼儿园,等等,
但星巴克不一样,人家重视的东西,她反而不重视.多数星巴克在早上都要排队,同样一杯咖啡他也比人家贵好几倍.前几天听到一个笑话,美国人最近都在抱怨油价太高, 3块钱一加仑,但是他们不在意付80块一加仑买星巴克咖啡.星巴克重视的是人家不重视的东西, 比如时尚,气氛,服务等等.把买咖啡从每天的日常中解脱出来,变成了大家每天向往的一件事.
那么什么是战略
让我们来看一下当今世界排名第一的零售业巨头沃尔马的发家史吧.
让我们回到上世纪60年代,如果你要在美国开一家超市,没有人会选择开在美国地广人稀的乡村.大家都把目光集中在人口密集的城市.城市里集中了kmart,希尔斯等零售业的巨头. 沃尔马的创始人山姆沃顿把它的第一家店开在了阿肯色州一个叫罗杰斯的小镇上.在今后的若干年里,我尔马在美国南方的小镇里发展,避免与城里零售业巨头的正面冲撞.城里零售业巨头也没有把它当作一个威胁.直到有一天,我尔马规模突然很大了,这时候他开始进入城市,城里零售业巨头节节败退,今天,我尔马是当之无愧的老大,财富500强排名第一.昔日的巨头kmart,希尔斯所剩的只有它所占的房地产的价值.
我们不妨把握尔马成功的战略称作"农村包围城市",他和中国近代一段战争史有着惊人的类似.不知道山姆沃顿读不读《毛泽东选集》
我们刚才用打牌来打比方, 现在用打仗来打比方,归根到底,战略的精髓就在于选择去做与竞争对手不同的事情.
Michael porter 是哈佛商学院的教授,商业战略方面公认的权威.他1996年发表了一篇题为《什么是战略》的文章,他提出,
企业要超越对手只能靠建立可以保持的差异.
战略的精髓就在于选择去做与竞争对手不同的事情.我们从新巴克的例子里可以看到,不仅是选择去做什么,还有选择不去做什么.
要有长远的竞争优势,企业内部的所有活动要与战略协调.包括IT.
请大家注意这里的几个关键字,差异,不同,和协调.
所以IT与企业战略是既互相联系又互相制约的关系,一方面,IT战略需要与商业战略协调,另一方面,IT有限制了商业战略.因为没有IT的支持,很多商业战略只是海市蜃楼而已.
我在这里还引用了Michael porter用的一个简单的模型.在这里有一个两位的坐标,一维是价格,价格越低越好,所以越往右价格越低.另一维是质量,质量越高越好,所以越往上质量越高.质量和价格只是顾客关心的两个方面,这里我用了他们来举例.我们可
每个人都希望价廉物美,所以右上角是我们追求的目标.但是真的有完全的价廉物美吗事实上在这个模型中存在一个所谓的效率前沿,他代表着在当今科技条件下效率的极限.如果在这个效率前沿的下面,我们可以通过提高效率来同时降低价格和提高质量.但是一旦我们到达了效率前沿,除非有新的创新发明,同时降低价格和提高质量是不可能的.企业的战略就在于在这个前沿上和竞争对手采取不同的定位.
有了这样一个模型我们可以来看一下到底IT的商业价值是什么.
第一个比较明显的就是提高效率,降低成本.在我们的这个模型中,IT可以帮助你到达效率前沿,
IT还可以推动创新,在我们的这个模型中,IT可以帮助你把效率前沿往前推.
IT还可以推动企业转型,在我们的这个模型中,IT可以帮助你在效率前沿上取位.90年代美国出了一个网上书店亚马逊.促使传统的书店比如barns and nobel以及borders也开网上书店,这就是企业通过IT转型的例子.
另一个帮助大家理解战略的模型是企业竞争力的模型.
一个企业有三方面的竞争力,
产品领先 0 我们有先进的产品
卓越运作 0 我们的成本最低
还有亲近客户 0 我们特理解客户,知道他们需要什么.
提高企业在这三方面的竞争力可以把企业从生存圈提升到成功圈再提升到兴旺圈.
这里就是几个兴旺圈企业的范例.
无可否认当今社会已经从工业社会转入了信息社会.在信息社会里,竞争力是什么是信息,是IT.
有效管理IT服务首先需要大家转变到面向服务的架构(SOA)
有关SOA有很多其他的讲座会讲到,我这里就不详述了.
我们已经知道把IT作为一系列的服务来管理有它的优越性,它可以使得IT更灵活,更能适应业务的变化.
那么如何来管理这一系列的服务呢
在金融资产管理上有一个投资组合管理的理论,这是一套很成熟的理论,从华尔街道公司内部的财务部都用这个理论.这个理论简单讲来就是把资产进行分类,比如股票,债券,房地产,现金,等等.每一类资产都有不同的回报率,也有不同的风险,一般说来,回报率越高,风险也越高.投资组合管理就是如何降低风险,提高回报率.
让我们用投资组合管理的角度把IT服务的管理进行重新定位.IT一共有四类资产,基础设施类,交易处理类,信息类,战略类.和金融资产一样每一类资产都有不同的回报率,也有不同的风险.IT决策管理的任务就是如何把有限的资金投入这四类资产中从而拿到最大的收益.
哪些是重要的IT决策
IT原则, IT到底在企业里扮演什么角色
IT架构,集成与兼容
IT基础设施:那些要共享,先造哪一个
业务系统的需要:到底哪些是必需的
IT投资与优先:到地投多少什么时候投
什么是理想的行为
省钱,降低单位成本,共享,创新,发展新业务
机制
成立IT委员会,架构办公室,业务IT关系经理
衡量:
责任,义务,衡量指标.
IT的治理模式是和企业的业绩类型息息相关的.
一般说来,一个市场和一个企业的生命周期要经历三个阶段,第一个阶段是发展期,这是一个新的发展很快的市场,比如前几年的手机短信,现在的网游等等.因为市场本身在快速增长,每一家企业都已发展为战略宗旨.发展快,变化也快,所以在治理上追求减少框框架架,鼓励创新与发明.IT的治理是比较分散的诸侯制,各部门有足够的自主权.
当市场逐渐成熟,增长速度放缓,这时候企业要提高市场份额,就要从竞争对手哪里去抢.在这一阶段大家比拼的是谁的效率高,谁的成本低,企业转入财产利用率型.在美国, 银行,保险都处于这一阶段,IT需要帮助企业降低成本提高效率.治理更加集中,一般采取联邦制,或两方集权制,各部门的领导共同来做决定,IT与业务共同来做决定.
当市场进一步成熟,顾客有了品牌依赖性,竞争也逐渐失去了意义,企业转入利润型,如何在现有的市场,现有的客户的条件下最高限度的提高利润在美国,很多制造业,日用消费品,等等都处于这一阶段.这时的企业强调集成与协同,标遵化,模块化,IT的治理也更加集中.采用独裁制或联邦制.
不同的治理模式会带来不同的架构.
比如发展型的企业,由于没有框架,最后的架构一般是面条型.
财产利用率型的企业会有一层层的共享的IT服务,我把它称作三明治型.
利润性的企业强调标准化,模块化,最终的架构我把它称作饺子型.
希望这个类比可以帮助大家记住企业的发展周期以及随之而来的治理模型.
我来简单的介绍一下微软科技战略服务,
微软科技战略服务由像我一样的企业战略顾问来完成.它分为发现期和执行期,发现期一般是6到8周,我们和客户一起,用我们刚才讲到的,还有一些其他的,更具体的工具和框架来帮助企业评估科技现状,鉴定IT与重要商业战略定位的机遇,最后制定IT发展路线图以及执行计划书.
在执行期内,我们帮助客户落实IT发展路线图,同时继续发现,根据企业自身,市场和科技的变化对发展路线图进行调整.与此同时我们还帮助客户作项目管理企业级架构
IT与业务的协调定位
知识推广以及
风险管理
当你买了一台机器,起初净收益是负的,因为要花钱去买,再要花钱去安装,调试,直到这台机器进入生产运营,并制造了n个产品以后,净收益才开始变成正的.
软件其实和一台机器是一样的,如果能尽快的投入生产,在这个软件的生命周期内,商业价值就越高.这就是微软科技战略服务的价值.我们帮助客户从下面这条线到上面这条线,提高协同,降低风险,更快,更多,更安全的实现商业价值.

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