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核心管理职能训练课程之规划与设计--以Z公司为例

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1 核心管理职能训练课程之规划与设计-以Z公司为例林首毅国立中央大学人力资源管理研究所研究生刘念琪国立中央大学人力资源管理研究所助理教授壹、背景训练一词渊远流长,但被列为学术上研究的主题,最早则是出现在科学管理运动以及心理学上.1910年代,科学管理之父泰勒(F.
Taylor)提出科学管理,其中正阐释了甄选与训练员工等问题;心理学家也在其书(Psychology and Industrial Efficiency)中提及有关训练的事宜(Wendell French,1994).而後渐渐有越来越多的学者相继研究有关训练的主题,促使训练的专业立论、也奠定学术上的基础(李嵩贤不只是学术上重视,就连实务界也获得相当程度的重视.根据训练杂志(Training Magazine)中指出、美国企业每年投注520亿美元以上办理正式的训练、其中尤以交通,电信以及公用事业投注最多;而非正式训练上更是投注1800亿美元据学者Carnevale与Gainer的统计,从1929年至1982年,美国生产力增加了26,
2 教育与训练也相对成长了26%(Simone Harris李嵩贤(2001)提出、训练越来越受到重视,有以下几点原因:
一、建立竞争优势竞争优势是任何让组织将产品服务与竞争者有区隔、继而增加市场占有率的有利因子(Gary Dessler,2000).在这样全球化的社会,组织除了要具备弹性与快速回应性之外,尤应注意人力资源的竞争优势.
二、因应知识经济社会知识是组织附加价值之具体资源,未来的「知识工作者」将取代传统的劳工,在这样知识社会里、知识将成为未来社会关键的生产资源.训练存在的理由,就是要推动知识与技术的获得.
三、人力资本创造企业利润企业於传统的角度上,是以营利为目的;而学者Baron与Kreps(1999)则主张从人力资本理论(Human Capital Theory)谈起,也就是因为训练能增加企业的利润.企业在决定是否要训练前、通常会计算三种预期的净现值(Net Present Value),C(Cost)表示训练成本,B(Benefit)表示训练後企业所得到的总利益,S(Salary)表示雇主对参加训练的员工所增加的薪资.假设B-S>C,表示训练会增加企业的利润,企业即会重视且加强办理训练(Baron Kreps,1999).再者、现
3 代企业讲求员工个人生涯发展,企业应采取人力资本理论、从长期的角度思考、判断企业的获利率.
学者认为训练的重要在於它能:提高生产力、激励士气、减少监督者之负担、减少事故发生率,增加组织的安全性及弹性等(黄英忠,
1995);而训练者要的目的则是为了:累积技术,培育人才、补充能力的不足,流畅沟通,促进合作等(黄英忠因此本研究以Z公司为例,介绍训练规划之相关理论与如何在实务上的应用,并了解训练的重要性.贰, 文献探讨
一、训练的意义
训练指的是:由一个公司组织致力於协助员工学习与工作相关的职能所须之一套设计流程.这些与工作相关的职能包括:知识,技术或是行为、值得注意的是,这些都与关键的成功工作绩效有关.训练的最主要目的是使员工的注意力从教导某些特殊技巧,到一个较为宽广的焦点、即创造力和分享知识上(No整体而言、训练的
好处有:
(一)增进员工对於国外环境中的竞争者及文化之知识,这是在外国市场中成功的重要因素.
(二)帮助确定员工在使用新科技时拥有基本技术.
(三)帮助员工了解如何有效地运用团队来增进工作品质.
(四)确保组织文化能将焦点放在创新,创造力和学习上.
(五)当员工的兴趣,职务或是技能便得与工作情境不符合时,确保员工的就业安全.
(六)使员工能与其他员工合作得更有效率,尤其是与女性员工及弱势团体.
二、训练的程序依据管理的程序及系统的模式,黄英忠(2000)提出如图2-1的简单模式,依训练过程的顺序有系统地进行、这个模式包括的正是训练的相关内涵.图2-1 训练的模式训练的需求训练的计划训练的实施训练的评估回馈(Feedback)
5 (一) 训练的需求分析(need analysis):训练的需求分析是训练工作上首要的问题,其目的在了解企业为何要实行训练谁该接受训练各单位的需求项目为何并以分析的结果来拟定训练方针,进而决定训练内容.学者McGehee Thayer(1978)认为训练
需求的分析,可从以下三个层次来分析:I. 组织分析(organization analysis)了解组织特性,继而决定训练和训练所需的执行条件.学者Goldstein指出、组织分析应确认组织目标,组织资源,组织气候,环境限制等因素.而在检讨人力资源分配时则应考虑到:组织规模,产品需求,生产方法,管理哲学,国际竞争等.组织分析主要意义是检讨组织目标及为达成目的,资源分配与组织结构的关系.II. 任务分析(task analysis)所谓的任务分析即是将企业中各项工作的内容、责任,性质以及员工所应具备的基本条件,包括了知识,技能,责任感和熟练度等加以研究的过程,又称工作分析.一般较有制度的公司会有两种书面规章,即规定职务的性质,职权范围,职掌及工作条件的工作说明书与为完成该职务的人员所应具备的能力、条件及素质的工作规范(Job 人员分析(person analysis)
6 训练必先确定该受训的特定人员,包括下列三种:现在执行职务之组织成员,以後将执行特定职务之组织成员,以及以後将执行或担负职务之非组织人员.并对其背景,资历,学历,年龄及工作的能力等资料应加以详细的分析,以作为训练的基础.因此,人员工分析的主要内容包括了现有人力的评估及未来人力供需的预测.现有人力评估即对企业现有人力进行盘点与查核、包括现有人力的数量,素质,类别及年龄等进行分析,并研究人性需求的发展,工作情绪消长状况,以决定各项业务所需的各类人力.未来人力供需预测则是针对各机关未来业务发展的需要、根据各种环境的变化,预测未来企业所需的人力、期能适时,适地,适量地提供与调节所需的人力、以达成组织目标的过程(黄英忠(二) 训练的计划I. 训练计划的准备
训练计划的准备工作包括下列三项:
(1) 建立训练资讯系统:主要内容包括组织及工作资料,人力资料,员工训练资料,以及训练成本及评估资料等.
(2) 拟定行为目标:指的是训练者所拟定让受训者在训练後预期能够表现的行为.
7 (3) 决定训练计划的顺序:训练项目间整体的配合,受训条件与受训後成功的可能性,机构的实际需要、以及可用的训练资源.II. 训练计划的要素训练计划之要素,可区分为目标(训练的体系),方针(训练的方向),预测(协调各种管理计划)及实施(训练计划的执行)等四种.
(1) 训练目标:训练目标是训练所欲达成的效果,即企业期许受训者在训练结束後应具备的实际工作能力.
(2) 训练方针:组织进行训练时所订定的基本理念,目的和行动规范、即训练的基本方法.
(3) 训练预测:即顺应各种内、外在环境的变化,并与经营管理的各种计划相互调和等.
(4) 实施计划:根据上述各项要素而拟定的,通常为期一年.III. 训练计划的体系训练计划依据训练的需求,考虑到5W1H的科学思考方式,再确立预算并编制有关课程及安排场所.
(1) 5W1H:内容包括谁来负责办理训练课程或聘请谁来授课(Who),教谁或教那些单位那些人(Whom),教什0内容(What),怎0教(How),何时教或教多久(When)以及教课地
8 点(Where)等六个要素.
(2) 确立预算:训练经费的编列,依公司的营运状况而有所不同、一般大多依照年度事业计划来编列,并考量营业额及人事费的比率.预算经审查後、则可开始实行.
(3) 编制课程:其项目是按训练的目的,受训者的阶层别、职能别及知识,经验、能力之成长程序予以系列化,体系化地选定训练内容、并作合理的时间分配及顺序排列;而後进行讲师的延聘.
(4) 安排场所与设备:训练的场所依训练的内容及方式而决定,可循下列原则来设计(康自立,1987)>功能原则,经济原则,弹性原则,安全原则,以及美化原则.
(三) 训练的实施I. 训练的体系可分为阶层别的训练与功能别的训练.阶层别的训练重点如
下表:阶层区分能力开发的重点最高经营层战略决策能力企划能力中级经营层管理决策能力协调能力管理阶层现场监督层业务决策能力分配能力基层(职员,作业员) 技术能力执行能力
而功能别的训练包括:生产技术部门的训练、行销营业部
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门的训练、管理部门的训练(包括:财务部门的训练、人力资源部门的训练等).II. 训练的方式训练实施的方式,依组织的型态、可区分为公司内教育训练及公司外教育训练.公司外的教育训练为委托训练及派遣训练两种;公司内的教育训练分三种基本方式:以直线系统为中心之工作中训练(on job training;简称O.J.T.),以幕僚系统为中之工作外训练(off job training;简称OffJ.T.)方式,及以本人为中心之自我启发;简称S. D.).
III. 训练的方法可依训练内容、对象以及场地的不同而有区别:
(1) 依场地区分的训练类别O.J.T.包括了训练人员(Trainer,包括主管,专业人员或工作负责人)的指导,工作分析,问题分析,工作轮调及实习等;而OffJ.T.则包括了演讲式,会议式,个案研究,角色扮演、敏感性训练、T.W.I. (training within
(management training program)及A.T.P. program)等.
(2) 以训练对象区分的训练类别
10 从业人员的训练包括了演,会议式,学徒式,角色扮演、个案研究,实习式及专案学习等;而管理者则包含了工作轮调、敏感性训练、会议式企业竞赛、个案讨论及角色扮演等.
(3) 个别(个人)式与相互作用(集体)区分的训练类别工作内的训练分为个别式与相互作用式(即团体式),前者包括了经验传授,研究发展,工作轮调等;後者则包括了共同研究,个案研究,讨论等.而工作外的训练亦分为个别式与相互作用式两种、前者包括演讲式,计划指导,个案研究;後者包含了会议,研讨会,发表会等.训练方法工作内的训练工作外的训练个别式相互作用式个别式相互作用式
★经验传授
★研究发展
★工作轮调
★业务代表
★上司指导
★个案研究
★报告
☆共同研究
☆个案研究
☆讨论
☆组织学习
★演讲式
★计划指导
☆会议
☆研讨会
☆发表会(敏感性训练)
资料来源 Management, De Gruyter, Berlinp.336.
(4) 依训练内容区分的训练类别有关技能操作方面,较适用实习的方式;欲改变行为与态
11 度时,训练宜采行参与式;当牵涉到知识发展时,则是利用报告的方式.技能训练实习式(practice method)态度改变参与式(participating method)知识发展报告式(presentation method)
资料:黄英忠,人力资源管理,2000(四) 训练的评估I. 评估的意义与重要性所谓的评估(evaluation)就是获得有关训练价值或效果的资料,从而对训练方案,参加训练的学员,及负责提供训练的组织作出决定的努力.其越来越被重视之原因有:训练预算增加,训练成为竞争武器的结果,组织内部功能责任的增加,高阶主管要求训练的成果等.II. 评估的原则与方法
评估的原则有:要有良好的评估工具,建立正确的评估观念,要有适切的措施,有完整的回馈系统,以及评估应当是连续而长期的历程.依之四个层级,企业内的训练评估方法有:以「反应」为评估基准时,可利用问卷法为评估方法;而「学习」可用测试法;「行为」可用绩效考核法;而「成果」可用现场成果测定法及经营综合评估法等(Hentz
12 就评估的时机而言、亦有不同的评估方法.在训练期间之评估方法有学科测验、技能测验、问卷调查,个别谈话、教师会议;而训练结束之凭证方式则有学科测验、技能测验、模拟练习,角色扮演、问卷调查,结业座谈;最後的工作期间之评估方法则有问卷调查,访问会谈,训练会议检讨等(戴幼农参,公司简介Z公司创立於1984年,1986年以单色显示器,电源供应器,工程工作站为主力产品扎下根基.至1989年重新定位为电脑周边的专业厂商,将Z公司推上茁壮期,1992至1996年之间即呈现性的突破,营收成长高达九倍.1994年,Z公司位居成长的高峰期,却在众人迟疑的眼光中、跨足通讯领域,自行研发手机、成为国内唯一以自有品牌行销的手机厂商.如今,Z公司的先见之明果然得到印证、当时占90%营收比例的桌上型显示器产品、不再是公司营运的唯一主角,而自创品牌的手机逐渐在营收中扮演举足轻重的角色.目前Z公司已成熟发展为六大事业部-视讯,数位显示、储存,影像,无线通信,与宽频网路,成功转型为电子通讯公司.从PC市场到在IA(资讯家电)与Wireless(无线通讯)领域积
13 极卡位、Z公司以前瞻的眼光从容布局.在资讯及通讯的时代中、能依客户需求,开发整合电脑周边、光电产品、数位多媒体,无线通信,宽频网路等多元化技术才能竞争未来,可以预见、Z公司的产品策略拥有更宽广的竞争优势与发挥空间.转型後的Z公司深切体认,科技始终是人们生活的一部份,一旦高科技全面消费时代来临,握有自有品牌及通路优势的Z公司将在这场激烈的竞争场域中脱颖而出、以直接面对客户的经验、创造更人性的介面,为新世纪锤0新梦想.在後PC时代的科技生活史上,Z公司以更远大的与宏观的视野,书写著新页.Z公司的经营价值,并不在於追逐短期的营收成长曲线,而是坚持企业永续成长的平衡哲学.因此,Z公司以盖金字塔的精神架构成功的经营策略,初期建立厚实的基础、基础稳固後、向上冲刺的速度即十分惊人.Z公司的策略眼光是在长短期中取得平衡点、运用产品多元化的策略,拟定WWWCOM的经营方向创造佳绩,从网路(Web) ,无线通讯(Wireless),宽频(Wideband),架起3W主轴,再结合C(Computer Peripherals)电脑周边、O(Optronics)光电产品、M(Multimedia)多媒体事业,主导环境的布局、拓展产业领导者的雄才霸略.肆, Z公司训练规划个案
一、职能的定义随著科技不断地发展,工作型态的改变,哈佛大学McClelland教授对卓越的工作者做一研究,发现智力并不是决定工作绩效的唯一条
件.他找出了一些因素,例如:态度,认知,及个人特质等、称之为『competency』在此翻译成『职能』,各学者对
职能有著不同的定义、如下表所示:学者定义Spencer Spencer(1993)一个人所具有的潜在特质(underlying 此特质与工作所担负的职务有关,更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现.Parry一个包含知识,态度,以及技能的相关因素,影响一个人最工作最主要的因素.
(2)与工作绩效具有密切相关,可藉由可接受的标准加以衡量.
(3)可以经由训练与发展来加以增强.Boyatzis一个人的才能是指某个人所具有的某些基本特质,而这些特质即导致及影响个人在工作上表现出更好,更有效率的工作绩效,及成果的基本关键特性.Reynold员工个人潜能的领域,使员工能够成功地完成他们的工作,或达到期望的产出水准.Ralelin Cooledge(1995)必须涉及敏感性,创造性,及直觉等不易察觉到的个人特质,并包含「学习再学习」的有机(organic)能力、假使职能不能被持续地学习与提升,将会逐渐失去其效能.Mibborrow经验、责任,知识与技能之混合.可指管理者的适任条件,亦可指管理者履行职务的执行能力.Constabl管理人员为扮演管理角色,所运用的知识与技能之能力、而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能,所展现的行为顺序或次序的能力.
15 Quinn, McGrath(1990)主管人员执行特定职务或角色时,所需具备的知识和技能.
资料来源:邓国宏(2000),主管管理才能评鉴量表之建立与信效度分析-以某商银为例,中坜,国立中央大学人力资源管理研究所硕士论文管理职能(managerial competency)通常被界定为「对管理工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识,技能,态度与个人特质」.
二、管理职能的构面由於各学者所持的观点不同、对管理职能的定义也不同.综合各家的学说,可将有关管理职能的研究分成三大类:人格特质研究法(Trait Approach),功能研究法(Functional Approach)和情境研究法(Situational Approach)(吴秉恩,1984),本研究针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面(Katz
1. 专业技能(Technical Skill)对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力、尤其指含有方法,程序,以及技巧的专业事务处理的能力.以基层主管能力需求为主.
2. 人际技能(Human Skill)指管理者於群体中工作,有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能,亦需要熟悉别人的看法与理念.中阶主管之职能以此为主.
3. 概念技能(Conceptual Skill)
16 管理者应该能够以企业整体的观点、认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系,并体认各种影响因素,观察出企业与外界的关系.故重点在於经营,统合分析及决策能力.因此在培育或选拔高阶主管时,应特别重视之.因此,後续许多不同的学者、针对Katz所提出的三种管理才能,
加以发展与扩充.如下表所示:主管人员的管理技能理念技能人际技能专业技能Katz理念技能人际技能专业技能Kirkpatrick问题解决与政策制定,计划了解与激励部属,督导,技巧,沟通技巧,纪律,交易分析,自我发展,文字沟通Braun规划,问题解决,政策制定领导,沟通训练、雇用,绩效检视Mitchell,Dhyd工作规划,问题分析人际沟通,工作协调、领导Anthony目标设定,问题解决与政策制定,变迁管理,政治技巧领导,沟通,教导与谘商,冲突管理,评估与奖赏时间管理Boyatzis目标与行动管理群集领导集群,人力资源管理集群,领导部属集群,以别人为重心群集PDI认知技能行政技能,领导技能,沟通技能,个人适应力、动机与承诺职业与技术知识ONeal理念技能人际技能,领导技能专业技能Lowden分析技能行政技能,领导技能支配技能分析能力、决策能力人际技能,沟通能力专业技能Moulton对环境的认知领导,人际关系完成工作之能力陈明璋(1990) 概念性技巧,诊断性技巧人际性技巧技术性技巧
17 黄英忠(1991) 理念技能人际技能,沟通能力专业技能
资料来源:林惠霞(1996),台北市政府管理才能发展需求评估之研究,台北:国立中兴大学公共行政研究所未出版之硕士论文
三、Z公司的训练需求分析管理职能的确认经由以上职能的解释与介绍、得知职能对公司而言、主要是涉及学习者的知识,技术,态度与个人特质;Z公司欲改变中高阶主管的行为面,而研拟管理职能的训练需求,以下为Z公司在发展管理职能
的过程:
资料来源:本研究整理Z公司在这个阶段里、乃与某顾问公司合作,共同发展出公司所欲训练的管理职能.首先,Z公司在训练的需求分析方面,组织分析(任务分析与人员分析并未加以执行)上,先进行高阶主管的访谈,依据公司的愿景,使命与需要、讨论出公司中所应具有的职能条件项目,以期增加人员的知识,技术,继而改变他们的行为面;接下随即高阶主管访谈(与顾问公司合作)找出7项核心职能与5项管理职能依关键职能来设计问卷找出关键职(Key competency)讨司内人员该具备之条件由焦点团体讨论出管理职能的定义由管理职能的定义中选订课程主题进行课程的设计
18 找出关键职能;接下来将讨论出的关键职能列为选项、设计出问卷,请全体员工们做一回答、再统计出最被重视的几项职能.Z公司将职
能分为:I. 核心职能(Core Competency)-系指每位员工都该具备的职能,共有7项.II. 管理职能(Managerial Competency)- 系指管理阶层人员该具备的职能,共有5项.在此,本研究仅针对管理职能(Managerial Competency)作一课程
的说明,其中包含了:灌能授权(Empowerment),塑造成功的团队 team),绩效发展愿景实践(Visionary management),以及决策能力(Decision making),即经由上述的问卷调查而得.其中、灌能授权与愿景实践是属於概念性技能(Conceptual Skill),而塑造成功的团队,决策能力与绩效发展则属於专业与人际的技能 Skill).Z公司透过与外部的顾问公司的合作,进行焦点团体的访谈,得出职能的定义.Z公司希望透过此训练规划,能让中、高阶主管能获得新的管理职能知识与技能後、继而改变其行为与态度.
四、 Z公司的训练计划
19 I. 训练计划的准备工作Z公司分析出的训练需求後、由於本次课程的对象,乃针对Z公司各部门之中高阶主管进行训练、学者许宏明(民85)发现,采用工作外的训练方法,如讨论、演讲,媒体教学的频率愈高,则在学习者的自我评估的训练成效方面明显地较佳;再者、本训练课程是针对中高阶主管在管理职能上的训练、适合以密集的工作外训练较为适合,因而行之(Z公司於其他训练上亦采行工作中训练、不在此限,故不赘述).接著进行课程主题的订定,以下乃由焦点团体讨论出的结果,针对五项管理职能,归纳其意义.整
理如下表:灌能授权empowerment将工作任务及决策权交付给适当的人员,发挥其专长与潜力、使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大愿景实践visionary management在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践.塑造成功的团队 team运用适当且具有弹性的互动模式,激励及指引团队成功地完成任务.决策能力decision making了解任务,认清环境、掌握资源,适时采取有效行动,达成团队目标,创造公司最大效益.绩效发展performance management引导并协助部属学习与成长,有效地达成组织目标.Z公司根据上述的定义、藉由主管与HR人员讨论出公司所缺乏的部份,或学习者最想学习的重点部份,随即决定课程设计的范围与
主题:
(1).灌能授权:如何实施灌能授权、学习灌能授权的要诀与三大阶段的行动方案.
(2).愿景实践:愿景管理,学习愿景的意义与如何传递愿景等.
(3).塑造成功团队:如何沟通,学习沟通的技巧并创造沟通的环境等.
(4).决策能力:如何开会,学习开会技巧,让开会更有效率,让决策更正确,更有效率.
(5).绩效发展:目标设定,学习目标设定理论、MBO与回馈等.
主题的订定乃配合公司的需求与学习重点、其中、乃以『如何沟通』课程作为整个课程的基础、并学习『如何开会』及『目标设定』
的技巧之後、继而学习概念性的技能:『如何实施灌能授权』及『愿景管理』,以变达到最佳的学习效果,期改变中高阶主管的行为.II. 训练计划的体系训练计划的体系中、Z公司之所以以工作外训练为主,是为了不影响工作的正常流程,并且能将此知识内化到公司、在教材的编写上由内部自行编写,而非聘外部顾问公司、乃因为公司内部的人员较熟悉公司的企业文化,也较能了解学员的需求,应而自行编写训练教材.再者、Z公司之HR人员在编写训练教案的过程,乃逐字地帮讲师编写完成,是为了将训练的内容与品质标准化,以期不同讲师的授课,能达到等质的效果.Z公司授课讲师乃内部自行训练与培育(Who),授课对象是中高
21 阶管理阶层的主管,人数大约20~25人(Whom),教课的内容乃内部策划人员所编制的训练教案,分别是上述五项核心管理职能(What),教法上依不同职能课程设计者而有所不同、其中参杂游戏活动授课等交互使用(How),每一种职能课程进行时间为4个小时(When),场地则是在公司内的训练专用教室上课(Where),尽可能在限有的资源内、做到想传达的课程旨意.订定训练主
题:决策文献探讨一学习目标决定文献探讨二订定教学目标与内容撰写教案内容学习理论教学理论试教,回馈,修改执行
图一:训练方案规划流程进入第二步骤「训练的计划」中、Z公司经由HR人员进行课程的编制与设计.Z公司的主管采用以下的步骤:
(1).文献探讨一(广泛阅读收集相关文章,写出25篇中、英文文章的摘要、并编写相关主题的白皮书).
22 (2).决定学习的目标.
(3).修正并进行文献探讨二(加强资料的补充).
(4).练习简短授课及编写教案技巧.
(5).按训练的目的,与教学方向,依据学习理论与教学理论、架构出课程大纲及活动选择,并安排课程顺序.
(6).编写训练教案(Facilitator Guild,Workshop checklist,Game checklist,给不同单位的信件,Reference,授课用的PPT等).
(7).正式采排教学,测试学习效果,以获得回馈以进行进一部的修改工作.
五、 Z公司的训练实施与评估由於本训练规划与设计尚在如火如荼的修改与校订中、因此并未正式实施与评估.但是Z公司在课程设计完成之际、举办了为期一天的正式采排(rehearsal),让设计课程者正式模拟上课的方式,继而探讨课程设计的效果与优缺点、接著,对课程设计做进一步的修正.Z公司预计会先实施部份课程,如「如何沟通」的技巧,以期能改变受训者的行为面(Behavior),未来亦有评估的行动,期盼本训练活动带给公司正面的学习效果.伍、结论
23 企业训练必须满足个人发展及企业发展两个前提下进行、而通常是满足企业发展是必要条件,而个人发展是充足条件.以下是企业训
练成效益分析:
资料:洪荣昭(民86),下一世纪社会变化及企业训练的角色与作法,就业与训练也就是说,训练必须根据评量方针,聘雇人才并加以训练、人员的成长,相对的,企业也会跟著成长,不断追求更好,更有效率,更ResultOutcomes专家概念教育客户满意增加下游满意增加劳工异动少缺席率减少劳工诉怨少医疗事件少人事费用降低库存压力降低呆帐减少成本降低成果效益市场竞争力提升公众形象提升品质提升产品创新工作业务达成质与量的增加知识与解决问题能力的增加业务处理心智概念专业技能客户抱怨少下游抱怨少价值澄清教育心理相关教育生活相关教育掌握人情互动的技巧掌握处事的正确的态度与技巧良好人际互动心理自我建设销售成绩增加士气高昂抱怨工作压力减少
24 快速与正确的经营与服务,企业才能永续经营,永续发展.
对於本训练的规划与设计提出的建议有:
一、针对训练的策略方向:
(1)训练的目的即是增加企业的竞争力、应符合公司真正的需求,配合公司的愿景,使命策略与目标,以提升员工的能力、继而达到公司的最大利益,也能提升员工的能力.顺带一提的是,训练是为了『工作绩效』的提升而努力的,并非员工的福利,故不宜舍本逐末.
(2)员工经训练後、能提升自己的能力、当然更有条件能选择更好的公司、企业反而将造成人才流失,因此应该实施不同的配套措施,例如让人员负担部份的成本,或是实施如技能薪之类的绩效,薪资与训练相互配合的措施,以达到育才与留才的效果.
二、针对训练的规划:
(1) 个案公司在需求的分析上仅做到组织分析的工作,尚未完成任务分析与人员分析的重要性,应依据工作说明书及工作规范中的事项、并了解人员的『个别差异』,像是前述所提的高阶层重视概念化能力、中低阶层强调人际等技能等、做一适当的安排与调整.
(2) 在规划课程的内容与主题时,应考虑如何与实际工作相结合,例如在塑造成功团队所订的主题以「如何沟通」为主,但做到了沟
25 通是否就真能塑造成功的团队,则值得再进一步探讨.
(3)训练所决定的内容、应配合企业的实际需要、因为今日的环境变动迅速,加上竞争激烈,实需掌握新式专业技能的训练主题,而不致学些僵化老旧的技能与知识.
三、针对训练的实施:
(1)在训练的实施上,宜与绩效考核做一连结,重视「过程控制」、观察学员的反应与意见、了解学习效果,以利将来判断是否因训练而提升了工作绩效,还是因为其他原因.
(2)训练活动的举办方式,在参加人数较少时,因为缺乏经济规模的效益,因此宜委办或参加外界所办的研习营;但若参加人数较多时,则适合自行办理,较符合经济效益.
(3)公司在聘请讲师授课,应注重讲师本身的舞台魅力与上课风格等、是否与原先所订定的学习习目标相同、更应注意学员的学习反应与效果,以确定真正传达训练的旨意,故应事先与讲师充份沟通.
四、针对训练的评估:
(1)训练的结果评估,应与绩效考核相配合,以训练作为长期的人才储备与轮调升迁的依据,以可减少人才外流的缺憾.
(2)训练的评估可分为两种方式,分别是「过程评估」与「事後评估」、前者重视训练活动的改善,以提升训练成效;後者则是供人事升迁
26 与考核等决策作为参考依据,两种方式皆应彻底执行、以真正发挥训练的功效.
(3)评估方法可依据Kirkpatrick的训练目标层次来做,例如依学员的「反应」、可利用观察法或面谈等;依学员的「学习」成果,则可利用笔试及评价表,测定其知识增加的程度等;依学员的「行为」
改变与否,则可针对其行为的观察及访谈(可依360度绩效回馈,针对主管,同事,自我等做进一步的认知了解),并可视其需要做适度的心理测验等;最後欲评估的「成果」、较难测定出来,因为可能牵涉到太多『非训练』因素的影响、不易确立训练与工作绩效的关系,且必须在受训後隔一段时间在行测试,较为合理,但这将会耗费更多的时间与金钱,对企业而言乃一限制,亦值得注意.
(4)训练已渐被企业视为一种投资的活动,而非成本的支出、因此应以『前瞻导向』配合企业发展目标,而非只顾著短期的实用与否;再者、训练活动并非要局限在工具性的训练、事实上,管理阶层的「领导」工作,乃是一种艺术,企业训练活动也可多培养人员的人文素养,幽默感与激励技巧等、让企业不只是工作的场所、也是一个温馨,欢乐与知性的园地.参考文献
一、中文部份
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二、英文部份Noe Hollenbeck Gerhart HumanResource Advantage(3rd Resource MifflinArthur Sherman,George South-Western College L.D De Simone Dryden Press,p.2.
JamesN.Baron Human for General Managers,John Wiley Philip and of APersonnel

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