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竞聘演讲稿

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竞聘演讲稿周湘勇自我介绍~(一)我对本工程的管理目标定位
质量目标:一次交验合格进度目标:合同工期240天
安全文明施工目标:无重大安全事故、一次直接经济损失1000以内控制在3次以内场容整洁
资金目标:不占用公司资金
满意度目标:满意争取零投诉成本目标:上交公司利润282万(二)本工程重点难点本工程为普通框架结构的厂房,多层住宅、其难点:厂房大面积水磨石,怎么样做好结构板的平整度,减少水磨石打底厚度.重点是控制好楼板面平整度,进行结构板拉毛.我的一个初步设想建议进行变更,做成耐磨地面,既可以加快工期,又可以降低成本.
本工程的重点在于搞好成本管理,实现项目利润的最大化.对于这个作个分析:
(三)赢利点分析,成本管理措施中标价3668万,扣减水电费498万0.917,甲供材100万,实际项目预算收入3111万.公司核算制造成本2907万,净利润=204万.经仔细核算,本项目还存在以下利润点:钢筋节约3%万.模板模板材料费单价降2.5元125000m2=31.25万砼节约3% 人工费单价下调3元17391.4m=16.14万此三项共78万.另外如果能做出清水模的水平,预计存在:天棚抹灰66771m2,节约合50万;从技术上可能考虑:板筋预计600T进行冷轧扭、节约=53万.
要实现这些利润,需要有强有力的成本管理措施:(7个方面)
1,提高成本意识,搞好过程控制,做好节约.
提高管理人员成本意识:学制度,项目的经济责任状,成本兑现的办法.将将责任分下去,实行责任成本,全过程控制,一定要做到先算后干(重点做好盘点、对于成本中发现的问题,一定要找出原因,制定措施,在下月工作中落实下去,找不出原因可以考虑十天,半个月进行盘点).
2,搞好材料管理(1)搞好材料的流程管理材料采购首先是货比三家,价格上择优,规格型号择优木枋的规格
材料计划两重含义:不影响进度;不会造成资金的积压.材料入库做到保质保量.材料出库坚持限额领料.材料使用重点、进行有针对性的检查,查钢筋:搭接,锚固长度,分布间.结构:截面尺寸、标高,轴线,垂直度,平整度.加强自己动手,不依赖劳务队.
(2)重视周转材,租赁材料的管理周转材料坚持限额领料;与工长签订责任状.因为:周转材作为措施费企业根据自己的管理水平自主定价,这就从客观上要求我们对这块下功夫.周转材方面的一次性投入较大,要及时对材料清理,堆码、加强边角料的利用率.我们管理好点一天让一个工人节约半张板还是很容易的.但现在实际情况是劳务队伍是包工不包料,为了自己能节约一点人工,就不愿意花功夫去找边角料,顺手就开大板,锯新木枋.有一个想法:专门聘人在楼面上盯锯台,与劳务队签订协议,乱锯一张板一条木枋多少钱.
租赁材料往往损耗很大,对于赔偿费我有一个不太成熟的想法:采用预计提损的方式,在招标时先购买材料的5~10%(做履约保证金),这样我们的租赁就只有95~90,节约5~10%的租赁费.同时与供货商在合同中约定,结算时用我方预购的数量冲抵损耗的部份,这样可能避免对损耗材料既付租赁费又做赔偿.
3,进行合同交底,给工作立一个标杆大家都在钻研合同、但项目自身的利润点、亏损点在哪里、可能很多现场管理人员不是很清楚,我们要进行合同交底,请法律部协助找出来,利润点要尽量发挥,亏损点要尽量避免、想办法变更,尤其是与甲方打交道较多的商务合约.
4,搞好合约管理条款细化,从源头上堵塞人工费的流失和其余额外开支,对于合同外的零星用工,要严格用工签认手续、签认权限, 先判后干.同时要强化合约杠杆作用,质量,进度不达标处罚措施落实.
5,高质量要效益走出高投入才有高质量的误区、多花心思也能用低投入搞好高质量.具体来讲:控制好砼表面平整度,砌体垂直度,节约抹灰,打底找平厚度;要注意保证主体质量提高经济效益.
6,增加变更,用制度促进二次经营的成功率对于二次经营,大家都想做,但是究竟怎么样去做,我想从两方面着手:
对外:要主动了解甲方的建筑水平,对于工程建设的运作等等、找到其中的突破点、加以利用.比方:从业主的角度抓设计的弊病、建议进行设计变更;抓合同、抓预算,抓漏洞;做好现场签证工作;关键是增加后续工程.
对内:技术,现场、合约揉合成一个整体,收集资料,拍摄照片,跟踪办理都要形成制度,落实各自的岗位职责,谁出问题谁负责.
7,搞好项目后期成本节约,做好结算工作坚持算细帐,有始有终,坚持成本全过程管理.同时搞好后期退场、项目自置器具的回收再利用.结算是实现经济效益至关重要的一步.在于平常工作的积累,原始资料收集,我们要注意同步,时限,签证按时上报监理和甲方.竣工后及时将完整的结算资料报送甲方审核.同时自己要对结算做到心中有底,明白结算的三个值(保本值,期望值,理想值),将详细的结算分析报告提供给公司领导,以便于领导做出正确的决策.
(四)、项目管理团队的建设,以及劳务队伍和选择管理好的项目管理需要靠好的团队去执行.
管理人员组成:项目经理,技术经理,资料员(兼办公室后勤),预算员,材料员,库管兼收料员,安全员(兼质检员),生产经理,钢筋工长,模板工长,砼工长(兼试验)、设备主管各1人、共12人.对于管理人员,我们要设立各自的岗位职责,进行考核、待遇与考评挂钩,设立激励机制,开展项目上的相互学习,加快人才的培养.强调在工作中、项目经理要以身作则,起表率作用带头干.一起搞好劳务队伍的管理:(6小点)
(1)把关这一步很重要.选择成建制的劳务队伍、既便于管理,同时也可以减轻项目前期的资金压力.主要依托公司完成,考察劳务队伍的信誉、技术,资金,管理势力. (2)指导(3)管理①敢于管理②善于管理:③坚持管理.④要保持管理的一致有效: (4)服务(5)参与(6)评价(五)材料,设备计划,以及怎样保证工期计划得以实现
1,机械设备的投入计划:拟有2台塔吊,在出地面前半个月投入使用,完成天面工程后撤下来,计划2~2.5个月.暂定2台井架根据需要再做调整,计划主体完成一半时投入使用,约5.5个月.搅拌站1个,搅拌机暂定2台,砂浆机暂定4台.
2,对于主要耗材的投入及控制率如下:
钢筋2616T,废料率控制在1%之内、下料实际耗用比预算量节约3,具体办法包括:把好材料审料表,吃规范负差,废料的回直利用.
模板计划1.5套全面积12.5万6=3万m2,计划0.5万m2的旧模板,2.5万m2新板,新木枋4万条,旧木枋5000条.计划回收0.75万m2的整板,2.1万条木枋.具体办法:提前配模,电脑排版(本工程比较规整),边角料的及时清理以加快周转,明确工长的主材使用数量的成本岗位责任,与劳务队伍签订超限额罚款合同.
砼总量17400m3,计划总用量节约3.具体办法:严格控制施工配合比、构件截面尺寸、板墙厚度,稍欠吃负差.
3,工期节点:土方、结构出地面1个月,主体(包屋面防水)2个月,装修5个月,主体完成至一半的时候插入砌体),编制总的进度计划,通过月计划,周计划来进行分解,落实,通过例会进行调整,加大穿插,在地基主体阶段抢工期.同时注意:搞好与外包队伍的配合,催促甲供材的及时到场、做好由于这两者引起的工期签证.
(六)项目安全文明施工,质量,CI管理
总的来讲要注重:策划,落实.具体讲就是一个执行问题,质量管理:严格按方案施工,实行检查制度,样板先行、做好成品保护.安全文明施工管理:预防为主,搞好交底,入场重点教育,往往很多事故发生在新工人身上,安全隐患及时解决.CI管理:做到现场有明显指示牌、现场图牌上墙.对于现场管理,所有人要有一种紧迫感,危机感.只有这样我们才能真正的搞好我们的管理:制度管理,例外管理.
(七)对资金的管理了解甲方的资金到位情况,加大回收力度,以收定支,搞好资金支出计划:主要材料按甲方付款进度付至60~70,劳务费用分主体完成一半,主体封顶,竣工分另付到60,70,95,不占公司资金.
主体完成一半时:收入:10072(钢筋)3922(砼)16(土方)3112(模)=万100万预付=1027万工程款=临,文)=699万(直接费)
支出: 人工(241万=99万材料=461万临建450.6=27万土方16万0.6=9.6万2002月30(站)85007(泵吊外)6(吊基)=41万合:638万
主体封顶:收入=砌))0.7=临,文)=1373万
支出:人工=229万材料=1025万临,文450.7=32万土方=160.7=11万2003月30(站泵吊外)=53万合1350万(八)简单讲怎么做到满意,零投拆,搞好对外关系首先,将工作做扎实,这是立身之本,只有将工程做好了才能挺得起腰杆子,才能让自己处于有利位置.第二、思想上重视.预先做好周围厂,居民的安民告示、合理安排工序,尽量不扰民;遵守合同、如期保质的向业主提供产品、不管现场业主代表在不在,我们对待工作都要一个样;对于建设方提出的问题做到措施到位、责任到人、结果反馈,以诚待人、答应业主方的事一定按时保质的办好,把小事做好,以大局为重.第三、加强工作的预见性.在工作中可能出现问题的情况进行预估,采取预防措施,将工作做在前面,及时解决问题,绝不拖延.第四、积极主动的与业主,监理,当地主管部门进行工作沟通.
感言~- -

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