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惠尔普公司

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《惠尔普公司》
案例分析Whirlpool Corporation分析框架惠尔普公司战略分析与思考1995年以后战略与绩效评价决策与中期计划惠尔普公司(Whirlpool CO.)
1911年成立于密西根州,本顿港,定名为Upton洗衣机公司、生产轧压式洗衣机、后加装电动机成为自动轧压洗衣机1940年推出自动旋转式洗衣机1950年更名为惠尔普公司1957年兼并巴西一洗衣机公司、进入南美市场1969年收购加拿大一洗衣机公司、进入加拿大市场1977年开发,生产出第一台电子控制洗衣机1982年通过收购实现产品多元化经营(厨具,洗碗机、炉灶等)1987年,戴维.惠特曼(David Whitman)出任公司执行总裁、制定全球化战略1988年,收购菲利浦,开始进入欧洲市场.1995年,惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商,制造工厂分布在12个国家,产品销往120多个国家,产品品牌10个(品牌不同、价位不同)全球化战略执行8年,企业规模,销售额成长,但财务绩效欠佳,惠尔普的全球化战略需要改变吗战略与经营绩效评价(1988~1994)全球化战略及其决策依据战略的突破口及途径战略行动经营绩效惠尔普的全球化战略决策1987年戴维.怀特曼(Whitman)出任CEO
1988年制定的战略是:家用器具全球化,领导行业变革,从国内市场走向全球市场、从国内竞争走向全球竞争.
决策依据(机会与威胁)北美市场上4家竞争者价格战,盈利与增长机会很微,且销售量不稳定.
(惠尔普,GE,梅泰格,瑞典电器弗利吉德尔)欧洲市场上各公司开始兼并,拉美市场上市场潜力、亚洲市场前景很大.
决策者认为:全球竞争成功有4个条件.中心客户群低成本高质量国内市场盈利决策依据(理论上认识与分析)
戴维.怀特曼认为:白色家电行业的经济特性上,存在中等规模经济性及学习曲线效应.惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长随着全球经济发展,全球市场上的需求差异慢慢缩小,因而存在一个标准化产品、可以实施全球化战略基于上述两点、竞争战略是低成本领导战略母国市场是利润圣所、利用母国市场的盈利扩展国外市场、支持国外市场的发展全球性战略的突破口进入欧洲市场多品牌战略惠尔普品牌中低档市场宝客英品牌中高档市场英格利斯品牌精打细算的顾客三种途径的选择国内生产,进入欧洲销售在欧洲某地设厂生产,销售至欧洲各国全球性品牌、不同地区零部件生产,销售地组装年间的战略行动
在北美市场拓宽系列品牌:(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG).
树立在欧洲的主要地位:购并欧洲第三大白色家电生产商菲力浦.通过建立伙伴关系进入拉美市场.在亚洲市场建立经营基地,利用合资,兼并手段进入中国及印度.1994年公司的全球业务地理区域生产工厂销售公司子公司、合资企业及附属公司北美13 20 2欧洲10 20 0拉美506亚洲466形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业市场遍及北美,欧洲,拉丁美洲和亚洲本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司向海外市场扩张提供资金建立直接供货方式,24小时供货能力开发出世界级洗衣机模型,供应各区域市场战略绩效财务绩效万年净收益营业利润净销售额长期负债净投资每股收益Gap全球化经营取得预期成果
财务绩效不如人意:平均资产回报率平均权益回报率净利润率税前利润率营业利润率全球化战略需要修正吗行业竞争分析经营实力分析行业经济特性行业竞争强度战略群体成功关键因素竞争优势劣势竞争地位分析决策思考87年的决策依据仍有效吗能取得全球行业领先地位存在问题退或继续进行业经济特征分析市场需求量(惠尔普年度报告)1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元(平均)4.7%37000万件24500万件12000万5600万亚洲3000万1700万拉丁美洲6300万5100万西欧9400万7500万欧洲(东欧,中东,非洲)4600万北美年平均增长预测2004年需求(件)1994年需求(件)行业经济特性分析大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略.
全球化多国化的大型企业将占领行业主导地位.市场进一步细分(产品细分,价格细分,地域细分),但细分速度不等.
行业内的产品是基于质量前提下的差异化,难度在不断增加,只能实现中度差异化,即集中在设计,款式,性能和价格上.
新进入行业的壁垒十分高,而现有的生产商通过兼并,合资或创业进入新的地区则十分容易(尤其在中国,印度,拉美和东欧地区).
规模经济属于中等程度,面对不同地区、国家,需求存在差异,低成本下满足各种要求有一定的难度.
需求是周期性的,不是持续稳定的.行业吸引力分析主要家电企业的产品替代威胁企业间之竞争新进入者威胁分销商与特约销售店零,部件供应商用户影响企业竞争力的几个因素价格设计款式性能特点产品线宽度销售网络与售后服务产品质量与保证能耗水耗环保广告与促销手段行业内竞争在不断强化美国与西欧市场、产品销售已进入饱和状态、价格战,市场份额战出现行业内兼并,形成更强大的企业出现全球各大企业纷纷进入快速增长的地域(市场)中国,印度,东欧和拉丁美洲世界四大地区竞争强度变化北美市场形成5家企业争夺市场份额(1994年)惠尔普GE 瑞典电器梅泰格阿玛纳其它市场份额33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7%
欧洲市场出现合并,兼并:北美企业进入,竞争更激烈瑞典电器西门子惠尔普布兰特梅格尼康地GE 梅泰格市场份额25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1%日本市场对外国封闭、亚洲市场各国抢入,竞争激烈拉丁美洲市场竞争不大主要家电企业的产品替代威胁对主要的大企业,替代品为数不多一些客户或许会推迟更新一些客户不采购洗-干联合洗衣机一些客户可能追随豪华型产品(如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉.)冷藏柜,橱具等会因房屋设施而有特定要求供应商的讨价还价能力大多数零,部件以竞争价格采购大型企业有能力后向一体化经营,使供应商难以讨价还价新进入者的威胁进入壁垒高,因为存在中等规模效应、需求多样化,引入新品牌成本高,建立销售网络使销售商转向新企业不容易北美,欧洲市场的进入壁垒更高现有企业进入国际化经营的威胁很大,很容易通过兼并,合资进入新市场(生产厂与销售网络)分销商特约经销商的讨价还价能力分销商规模不断增大,讨价还价能力不断增强(如美国,50%销售额集中在10家分销商手上)企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力减少库存,财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降行业总体竞争强度评价全球市场上的竞争强度大其中、企业之间的竞争最激烈其次是销售商的讨价还价能力(分销商特约经销商)和新进入者的威胁(主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营)替代产品的威胁很小,供应商的讨价还价能力不强竞争强度大是短期的,最终将由几个大企业分享全球市场对惠尔普来说,行业是有吸引力的,有潜在的盈利能力对欧美局部市场的竞争强度评价替代品的威胁(弱)新进入者的威胁北美(弱),欧洲(不十分弱)购买者讨价还价能力北美(中等、正在加强)欧洲(不详)供应商讨价还价能力(弱)企业间竞争(强)总体评价中等、但欧洲市场上竞争强度稍大于北美驱动行业竞争结构变化的因素分析(1995)各大企业从多国竞争走向全球化竞争全球各地需求有差异,低成本竞争要求生产工艺过程变革,开发柔性生产线,并满足节电,节水,环保要求重新设计新产品产品不断改进推动销售增长,能实现库存快速变化更新者、将具备持续的竞争优势人口统计数字变化,生活水平和收入的提高,要求设计新产品关税和贸易壁垒改善,使全球市场格局发生新的变化惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式,将重构行业内价值链一种由若干大型企业(全球化战略)控制的行业状况逐步在形成战略群体分析四个市场三个市场二个市场一个市场经营范围宽(全部产品线,多品牌) 窄(有限产品线,单一品牌)惠尔普瑞典电器GE其它阿玛纳三洋东芝金星三星三菱声宝梅泰格日立西门子布兰特梅洛尼康地全球行业竞争态势惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略GE以本土作为主要生产基地,推行全球产品出口欧洲除瑞典电器之外,其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售(个别用2个品牌2种价格销售)百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售,生产线窄除惠尔普,瑞典电器外,谁可能会推行全球化战略
GE:由出口战略转变为在亚洲(主要是中国和印度)建立生产基地和销售网,将兼并欧洲的一个生产商进入欧洲,但是否采用全球化战略还不明朗
梅泰格:通过兼并已进入欧洲市场、但尚未盈利,还未能决策是否推行全球化战略
日本与韩国:明显是开拓亚洲市场、或许还会以微波炉产品进入美国市场和其它市场、但尚未有能力推行全球化战略
其他:具有有限规模的进入东欧,亚洲和拉丁美洲,但不可能推行全球化战略谁是关键竞争者
瑞典电器:最紧贴惠尔普的竞争者、在北美市场以单一品牌竞争;意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普相同的战略,而且有能力与惠尔普竞争
GE和梅泰格:北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手欧洲市场统一后,产品标准化还是继续个性化,关键竞争对手还不明确
日本与南韩:亚洲市场上难对付的关键竞争对手,特别是他们的先动优势成功的关键因素分析产品线齐全低成本生产销售网络品牌技术革新迅速进入快速增长的市场惠尔普的经营实力竞争优势有一个好的战略全球战略的挑战者只有一个在北美,欧洲处于优势竞争地位在拉美市场上建立了竞争优势地位开始进入亚洲市场各分部,各SBU都率先建立全球战略远景全球范围内技术领先已获得中等规模经济下的质量,成本,效率领先地位全球化经营的组织能力不断增强战略难以模仿(时间上,金钱上)建立了24小时及时供货系统欧洲市场上扼制瑞典电器成效不大利润不高,资金消耗大亚洲市场的占有率低各分部,各SBU的全球远景尚未统一得好投资回报不理想全球化战略已实施7年竞争劣势市场竞争实力地位矩阵相对成本地位品牌声誉技术革新能力技术诀窍全球化程度
1 惠尔普GE 梅泰格瑞典电器亚洲企业加权值其他欧洲企业总评分惠尔普推行全球化战略的两点基本假设仍有效吗
假设1:各国消费者的生活方式和消费偏好越来越变得类似
2:单一业务经营的规模越大越具有成本优势欧洲市场上可以降低成本,提供高的资产回报率进军全球各地市场吗战略思考偏好可以统一吗全球经济一体化,贸易壁垒逐一被打破,单一业务经营对股东价值最大化的可能性更大.
但是,全球白色家电行业竞争强度高,虽然长期看竞争强度会减弱,逐步形成若干寡头竞争格局、但那时,行业总体盈利水平会降低.
在全球化战略推行上,惠尔普先走了一步:(先动优势)兼并菲利浦后,在欧洲建立了一个良好的基地
已形成一定的核心能力:在多国建立工厂,规模已较大已覆盖全球4个市场跨文化上,伦理上已建立一支混合员工队伍积累了多年的扩张经验(难以模仿)产品创新上的经验积累有组合管理国际化产品的能力1995年惠尔普的竞争优势基础惠尔普能取得全球行业领先地位否1995年产品开发进展建立消费者为中心的组织研究消费者行为脱下衣服洗净熨平挂进衣橱如何发明一种简化,便利,快捷的产品、谁就能创造一个令人难以置信的市场世界级洗衣机模型1991年,概念产品微型,便宜,容量载荷小模块化生产,零件减少15~20%生产工厂,有权选用不同配件(缸体)没有排水系统地区、手动上水1999年,美国市场也推出1995年存在问题兼并菲利浦的成效与不足资产回报率不够理想潜在危机管理上的问题欧洲总计马上盈利并巩固欧洲市场(销售系统,填补偏好差异)强化在拉丁美洲(阿根庭)的地位使亚洲地区更容易接受惠尔普欧洲地区成本支出大1990年以来惠尔普在北美与欧洲市场现金流量对比(百万美元)
15.49% 16.35% 19.5% 10.20% 8.54% 8.35% 美国本土欧洲本土资产回报率(ROA)
4.28% 2.35% 7.33% 5.27% 3.1% 4.51% 自满组织结构变得臃肿,复杂相关多元化的(橱具业务)1995年惠尔普是全球最大的白色家电生产商和营销商制造工厂遍布12个国家,产品销往120多个国家产品品牌10个继续执行全球化战略,管理上的改进全球各地区分部,SBU单元、执行统一的协调政策跨国公司的本土是利润圣所、加强北美市场盈利能力加速开发全球标准化新产品、并进入各个市场、尤其是亚洲中国与印度市场退出障碍很大前景看好!战略定位力争成为全球白色家电行业的领导者!决策惠尔普在所选择的经营领域利用新的机遇求得发展,并成为不断变化的全球市场领导者.不断改进质量和超越所有客户预期的承诺是驱动我们前进的不竭动力、并由此获取竞争优势,同时在现有优势的基础上开发新的能力.我们公司将是市场导向的,高效率和盈利的.我们的成功将使惠尔普成为一家世界范围的客户,雇员及其它利益相关者可以信赖的公司.
战略远景
在年度报告中、使命陈述如下:
惠尔普公司是白色家电的主导制造商和营销商,公司在12个国家从事生产活动,其产品以惠尔普,厨房助手,罗培、伊斯达,宝客英,伊格利斯和莱登等品牌销售到120多个国家,它还是西尔斯和罗巴克公司的主要供应商,向其供应凯思摩尔贴牌产品.
中期计划进一步在中欧和东欧扩张巩固在亚洲的地位(先中国,印度,后较小的市场)继续产品革新,加强全球化的核心能力转移实践继续研究,寻找产品与工艺的创新1997年实现最佳成本的经营战略改进产品质量每年降低成本5%缩短后勤供应时间;供应顾客的时间产品价格不变产品特点缩短干衣所需时间;洗衣机的门加大1996年欧洲市场上销售额的60%来自上述新产品、当年第4季度开始盈利,1997年全年盈利实现股东价值最大化有望THE END

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