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有选择好

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有选择好,选择愈多愈好,这几乎成了人们生活中的常识.但是最近由美国哥伦比亚大学,斯坦福大学共同进行的研究表明:选项愈多反而可能造成负面结果.科学家们曾经做了一系列实验、其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的,另外一组被测试者在30种巧克力选择.结果,后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃、对自己的选择有点后悔.
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的.工作人员在超市里设置了两个吃摊,一个有6种口味,另一个有24种口味.结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多:242位经过的客人中、60%会停下试吃;而260个经过6种口味的摊位的客人中、停下试吃的只有40.不过最终的结果却是出乎意料:在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱,而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西.
太多的东西容易让人游移不定,拿不准主意,同理,对于管理者、太多的意见也会混淆视听.不要以为越多的人给出越多的意见就是好事,其实往往适得其反、由于每个人看问题的角度不同、给出意见的动机也不尽相同、所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意.在征求意见之前、我们必须要有一个属于自己的坚定的信念,要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑,找出最适合企业发展的金玉良言.
伤人十指,不如断人一指,把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上,将产生更大的效益.相反、盲目地平均使用资源,盲目地多样化,犹如狗熊掰棒子,终将一无所得.
2006年6月1日总第75期目录卷首语选择越多越好企业文化4三论企业文化的神话与实话企业战略7定战略要看领导班子的匹配度如果公司缺乏一个正确的领导班子,不具备必须的能力、职级安排不尽合理,即便是最好的战略,也可能失败人力资源12内训乃企业之根基许多企业,往往舍得投入大量的资金到招商会议中;相反、在投入相对较小,且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上,不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑总经理学17未来领导者需要扮演的五个角色三论企业文化的神话与实话文王吉鹏从2003年闹到今天,联想与戴尔的不解缘逐步升级.邮件门发展到口水门,员工个人行为演化为CEO的公开叫嚣.与此同时,因雀巢,多美滋的问题奶粉而惊魂未定的中国消费者、又再次面临着美赞臣金属奶粉风波的威胁.跨国企业这是怎么了曾几何时,这些创造财富神话的跨国企业无论在经营管理还是在商业道德上,在国人心中、都是一个神话.那么,这些事件又说明了什么是他们不再遵守商业道德,还是他们原本就没有商业道德还是,商业道德本身在异化企业如人、当它的价值观(人生观)已形成,使命(理想)被确立,它的一切行为与思想就都将围绕着这个轴心进行、所谓万变不离其宗,江山易改本性难移.一百多年前、我们的思想导师说资本主义是含毛茹血降生的,虽然在又经历了一个多世纪的文明演化之后褪去了许多原始的粗野与残暴,却依然保留着与生俱来的欲望与品性00现代企业的轴心就是获取利润,赢得竞争、而且同样是排除万难,不怕牺牲的.跨国公司则更是其中最为典型的种群.正视这种由文化背景,价值取向和思维惯性决定的言行及其后果是我们必须明白的实话、而在还没看清对方的真面目,先自在心中给人家戴上五彩缤纷的光环,这种虚幻的神话、来自自己.
如何应对神话的一再破灭和实话的冷峻甚至残酷这是我们面对的又一种商业道德异化的考验__亦步亦趋地跟从和模仿大佬的诡计或者绝技、还是顽强或者僵死地抱持着礼义兴邦怀柔天下的国教和圣条显然,非此及彼的选择都必会失于偏颇.因为先贤们所推崇的至圣之世在当年就是个俱往矣的神话、而片面理解狼来了,就要变成狼去与它们竞争、也可能因过分强调形式,手段导致表里不一而终究难以名至实归,修成正果.
在我们的咨询实践中、曾经接触过一个内陆国企.以现代市场化的眼光打量,它的行事风格和文化氛围是陈旧和不合时宜的,但是同样的现实是:企业的经营业绩,市场口碑和员工向心力都可圈可点、名噪一方.接触中我们闻出了两种味道:对坚守净土的骄傲与自恃、对内交外侮的不安与无措.我们为他们开出一剂固本开源的药方:从梳理和提炼优秀的企业文化传统入手,实事求是地总结过往的经验与教训、再通过经管观念的更新,成功模式的借鉴和优势资源的整合,来构建更适应现代市场竞争形势新型企业文化,管理体系和业务格局.这个改良方案不仅获得了各级领导的认可,更重要的是它正在实践中不断显现出它的超价值.
由此我们更加清晰地认识到:第一、全球化竞争的清波浊浪面前没有人能独善其身、而妄自的尊大抑或菲薄都无济于事,想基业长青就必须切实地做好浴血沙场的准备;第二、追本溯源,以义为基、义中求利传统文化内核它是顽强而有生命力的,在促进中国本土企业生存发展,获取长久收益与成就方面具有超乎想象的能量,必须善加利用;第三、建设培育真诚的,开放的,可持续发展的企业文化对中国的企业而言至关重要、先实其心再强其体之后才有成其功和立其业的可能.这些或者就是真理.
究竟是何原因促成并延续了中国市场化进程中企业文化层面神话的盛行、实话的缄默和真理的被遮挡,被藏匿,甚至被拐卖是我们的战士太过幼稚而盲目,是我们的敌人太擅长制造迷幻与干扰,还是肩负导向与监督职责的媒体舆论太惯于断章取义、未辨究竟即开始推波助澜兴风作浪.可以确定的是,这些都是跨国公司与本土企业之间存在文化,立场、规则差异和市场成熟度落差的实证.而努力摆脱幼稚与盲目,纠正短视和臆想,代之以对合乎伦理准则与现实需求的商业道德观念,企业文化体系和管理制度建设的追求,才能真正弘扬正气、捍卫权益,赢向竞争.
再一再二、不能再三再四.从第一篇论企业文化的神话与实话开始到现在,我们曾经提及和经历的神话破灭、实话惊心的例子已经太多太多.让人感兴趣的是每次(每个阶段)都能看到一些变化:当名企光环最初被事实证明虚伪和不洁的时候,身边是此起彼伏的惊诧与呼号;当国际大牌对中国企业的不敬和市场利益的侵犯从局部范围(境内)物与人的侵蚀升级到全球性(国际范围内)品牌,声誉挑衅、更多的人开始真正提高警惕而当事者也采取了针对性的回应与还算有效的补救措施;如今,饱受欺凌的中国人似乎开始出离愤怒了,不止有联想也不单是为美赞臣,企业间的平等对话、生产商与消费者的取舍博弈都玩得有声有色方兴未艾.
不必讳言、更残酷的市场竞争必将进一步导演出更激烈文化搏杀、而我们关于企业文化神话与实话的思考与判别也不会就此停止.只是,解决问题的关键还在于市场管理者和企业经营者观念的转变跟进与行为的成熟高效00你原本很强大,占据着天时地利人和、你的意识决定他的态度,你的态度决定他的利益,决不应陷入积弱的恶性循环.激变的市场中你同样拥有一把剑,是用来行礼以示善修好,还是用来指路以请君入瓮,由你决策.
神话不理也罢,实话不说不行.返回目录文张从忠许多公司发现,一到开始战略实施的时候,公司就陷入了困境.很少有公司能认清真正的原因是什么.
能力不匹配、资产配置不完善,执行力度不够这些都影响了公司实现战略目标.但是经验告诉我们,很少有公司能认识到实施新战略需要的是领导能力、将领导能力作为战略起点的公司就更少.
越是业绩好的公司、特别是有宏伟远景目标的公司、反而越难满足领导方面的要求.当然,业绩差的公司同样也缺乏领导力.但公司的目标越高,战略发展方向越激进、领导力差距越大,这对业绩好的公司和业绩差的公司都适用.
忽视领导力的后果大多数首席执行官都认识到领导力的重要性,却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距.更很少有人建立一个推动引擎,培养一定数量,具备适当能力组合的领导,以备在机会出现时,能够及时把握.
如果我们根据现有领导的数量,来确定需要实现的战略目标所需要的领导数量,公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距.即便是拥有的领导人数足够,也会发现领导能力存在的缺陷.例如,一个进行国际扩张的公司会发现,现有领导缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性;或者、一个开拓新市场的组织可能发现工程师过多,却缺乏足够的业务开发人员.
如果在战略举措推行之前、没能系统评估领导能力、就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距、这会造成严重的后果.
长期来看,如果领导差距长期存在,无疑会导致领导数量与质量的下降.公司进入一个恶性循环,好的领导要么工作量过大,要么疲于应付各种临时任务,留给年轻人才的培养时间减少.到了他们要交接管理权的时候,就只能面对一些经验不足,准备也不足的接班人了.这种恶性循环如果不能加以遏制,就可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地.
弥补领导力差距如果对领导力差距有一个清晰的概念,就有助于指导战略思路.但是,如果有尽可能多的选择方案,公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距.要降低战略失败的风险,它们需要在三个时间段框架下处理领导力问题.
长期框架:自我定位今天的公司需要进行自我定位、以实现它们未来3~5年的战略目标.例如,在18个月内、一家韩国消费品公司成功地将其核心业务扩张到了日本,此后多元化进入非核心业务,如低价住宿.它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场、是因为它事先建立了它的领导平台.在公司推行此举的至少5年以前、公司就已开始雇用经理人将他们派到日本(以和日本友好合作方交换的形式),训练他们如何在日本运作,进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队.
在亚洲许多主要的成长型市场中、具有全球视野的本地领导人极为抢手,而且经常是几乎支付任何高价都难以得到.而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人、也可以作为另外的选择.但许多公司认为这些人开价过高,而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识.公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人、然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络.
中期框架:领导培养公司还必须开始为未来1~2年培养领导,以适应公司内部的特定职位.这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能,工作方式与思维方式.许多高管人员会花数年时间培养技术技能,积累行业知识,却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力.
例如,在一家著名的资源公司、高管人员确定了主要领导职位的未来继任人、然后针对每个人确定具体的培训方法,包括通过查看每个人的资料(他的优势,劣势,经验、技能),同时考虑未来领导职位的关键成功要素,以对人员提供辅导,培训和委任新职.
另外一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务,然后让他们参加上任前的培训项目.所有领导人都要写一份个人发展合同、内容要与新职位所面临的挑战相关,列出一系列的学习机会及发展举措,让他们为履行新责任做好积极准备.
短期:领导匹配工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具.提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键,而且对培养公司最佳人才也非常重要.令人遗憾的是,风险厌恶特征十分明显的公司、总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标,以此赋予他们相应的机会.这种方式成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需要的技能,并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的.
一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会.这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配.要成功实现这一流程,高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解,包括职业能力、如领导素质,工作记录,发展潜力以及主要的个性特点(如个人品位与喜好,性格与动机以及现有的观念与思维方式).公司可以通过收集此人上级,同事,导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质.
要在这三个不同的时间段中帮助领导成长,公司首先必须正确认定公司领导是谁、然后让这些领导认识到这些机遇的潜力.高层经理们必须评估公司的领导力差距、寻找种种方式在短期,中期和长期内弥补差距.更理想的是,公司应该将领导力举措与战略制定融合在一起,并仔细根据领导情况委以合适的机会.
许多公司发现,一到开始实施战略的时候,公司就陷入了困境.是因为能力不匹配、资产配置不完善,执行力度不够吗有这方面的原因,但更重要的是因为企业领导能力的低下.如果公司缺乏一个正确的领导班子,不具备必须的能力、职级安排不尽合理,即便是最好的战略,也可能失败.
内训乃企业之根基文蒋汹涌化妆品专业线的许多企业,往往舍得投入大量的资金到招商会议中;相反、在投入相对较小,且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上,不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑.笔者把最常见的七个疑惑列示如下:
疑惑一:有不少的企业老总担心、内训开多了,会滋生员工自己想当老板的念头.
事实上,在业内确实存在这种情况,造成这种现象的主要原因是内训的课程设置不当,比如前两年成功学课程大量在美容业盛行、成功学对直销、保险业的培训是非常有效的,但对常规行业培训过多成功学课程,容易造成部分员工的自信心在短时间内过份膨胀、从而过高评估自己的能力.
培训内容的针对性不强也是造成这种现象的原因之一、有些化妆品企业在内训时,市场总监,美导,文员甚至内勤人员都在听同样的一套课程,成型的大企业通常就不会这样做,例如宝洁公司的培训就具有很强的针对性,做生产的就是参加生产类的培训课题,做销售经理就是参加销售类的培训课题,所以宝洁培养了许多专业人才、但却很少出现员工出来自己当老板.
要有效地避免这种情况的发生,最好的做法就是在内训中多开设一些与本质工作紧密结合的实战型课题.例如在美国,麦当劳的管理层员工要先上三年企业的汉堡大学,三年的培训并没有激发太多的员工想去当老板,很多学员毕业时只有一个目标:当一个优秀的麦当劳连锁店经理.汉堡大学的课程设置更注重实战性,比如它会教会学员在油温多少度的时候放薯条最合适,炸上多少秒钟捞出来色泽最好看,最可口,几年下来,几乎把学员都培养成一个个麦当劳执行标准的专家了.
疑惑二:有企业反应、有些新聘员工只是想通过系统的培训来提升自己的水平,内训一开完就想跳槽拿更高的薪水.
首先要看在企业里这是普遍现象还是个别现象.如果是普遍现象,那这就是典型的企业理念不被认同的表现,是企业文化在培训中宣导不够或不具有吸引力和说服力的结果;如果在培训中、对企业前景规划和渲染不够,员工就可能看不到企业的前景,认为在这个企业工作无法实现个人价值,于是选择离开就成为可能.
如果这只是个别现象,那就无需过多地担心、因为任何一个优秀企业均无法让所有的新进员工认同自己的企业文化和经营理念,偶尔有一两个员工不认同或者由于其它原因而流失是很正常的.
疑惑三:不知如何判断一个内训会是否具有成效,内训会做得不成功不知问题出在哪,做一个高质量的内训会不知应如何设置课程.
其实,一个内训会是否有成效,主要从以下几个要素来评判:员工的实战工作技能是否有提高,员工对企业的认同感是否有加深,员工对完成工作任务的信心是否有增加,企业的团队凝聚力是否有加强.
一个内训会之所以会认为不成功,主要是由于以下几种情况造成:内训课程未能很好地提升企业的薄弱环节,内训课程安排得过于急促而使资料准备不足,内训课程内容与企业实际工作不挂钩;主讲老师对培训成效承诺过高,主办单位或受训员工对培训课程期望过高而导致与实际的反差等.
一个高质量的内训会应设置以下课程内容:企业文化的整合与宣导,实战型的工作技能提升课程,员工心理建设课程,员工信心激励课程,情景演练内容、体现团队凝聚力的内容等
疑惑四:不明确内训对于企业的发展有些什么样的重要性.内训是企业的根基、它对企业的发展有着极强的重要性:有利于树立团队精神和增强企业凝聚力;有利于提升员工的整体素质和增强员工的实战工作技能;有利于加速新老员工的融合及提升企业向心力;有利于统一员工对外宣传和交流的口径.除此之外,系统的内训还有利于提升员工对企业的认可度,例如:由于安婕妤有着完善的内训体系,使得它的员工总是认为自己的公司是行业里最好企业;另外,坚持长期对员工做内训有利于增强企业的执行力、事实上,很多执行力好的企业它们的内训都是做得比较好的.
疑惑五:现在的许多企业都有自己内置的讲师队伍、对是否还需外聘讲师协助拿捏不定.
无庸置疑,内置老师应在企业的培训中充当重要角色,但还是应该外聘讲师,因为外聘讲师有着企业内置讲师所无法比拟的诸多优势:首先,外聘讲师的接触面更广,所以看问题的角度不一样;外聘讲师汲取各企业的优势,将形成新的优势为企业服务;其次,外聘讲师的职业特性,使他能够掌握到更多更新的行业内外资讯;再次,相对于企业内置讲师,外聘讲师对企业的评判更趋客观.在我一直服务的许多客户中、如雅兰,赛莱拉、丽梵希、天骥,西黛等也都内置了许多企业自有讲师.
疑惑六:现在业内的企业外聘讲师一般都是零散的聘请,只有少数企业固定外聘讲师,许多企业不太明白,外聘讲师是零散聘请好,还是固定聘请更好.
外聘讲师肯定是固定聘请更好.当然,许多企业为稳妥起见、也许刚开始是零散聘请的,但一旦认可即可固定聘请来长期服务企业,因为固定聘请有着以下优点:
1,有利于外聘讲师在服务过程中不断累积对企业的了解;
2,有利于外聘讲师断调整和完善培训内容、使培训内容更趋与企业发展方向吻合;
3,有利于培训课程更系统化,渐进化,并能与企业文化有效地衔接与融合.
4,有利于使培训更具专业性和实用性,更趋解决工作中最直接的障碍;
5,有利于避免因零散聘请外教所带来的磨合所造成的时间和资源的浪费、以及减少课程内容的重复性,更便于沟通.
疑惑七:不清楚企业年度内训费用预算应占年度销售业绩额的多少比例最为合理.
据我所知国际上知名企业,常规的比例是6%左右,国内专业线美容化妆品企业,内训上投入比较大的应该是安婕妤,据了解,其比例占到4%到5%之间,是比较合理的,绝大多数的业内企业预算比例都偏低,一般在2%左右,甚至有些企业不足1,基于行业的现实状况,我认为所占比例至少应在3-4%才算合理.
已经过去的几十年,对领导力的关注,我们达成了许多共识.首先,是彼得德鲁克.他在《卓有成效的管理者》中、明确指出、世界上可能有天生的领导者、但是可以依赖天资的人实在少之又少.换言之,领导力应该是学来的,而且也是可以学到的.德鲁克给我们的启发是,有些人注定是驰骋沙场的将军、有些人一辈子是冲锋陷阵的士兵相类似的领导力在经验上是不成立的.还有詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳两人.他们合著的《领导力》已经成为该领域的第一权威.他们在领导者并非天生的基础上,创造性地提出每一个人都有可能成为领导者.当然,这就意味着、领导是一门技艺、也是一门艺术.
在库泽斯和波斯纳那里、一个卓越的领导者应该肩负起如下使命:1,明确自己的理念,找到自己的声音;2,使行动与共同的理念保持一致,为他人树立榜样;3,瞻望未来,想像令人激动的各种可能;4,诉诸共同愿景,感召他人为共同的愿景奋斗;5,通过追求变化,成长,发展,革新的道路来猎寻机会;6,进行试验和冒险,不断取得小小的成功,从错误中学习;7,通过强调共同目标和建立信任来促进合作;8,通过分享权力与自主权来增强他人的实力;9,通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献;10,通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利.其实,这已经囊括了我们现在对一个成功领导的定义、它们无非就是道德信誉、以身作则,描绘愿景,感召他人、激励团队,促成合作,冒险进取等.这里、我们可以对领导者做一个总起性的概括:领导者是指有下属的人;高效的领导者是让下属做正确事情的人;有人缘并不表示有领导力、卓有成效才是拥有领导力的证明.
然而、事情并不如我们所想像的那么简单世界变化如此之快、那些已有的概念是否已经过时还有哪些前沿的管理思想是否存在遗漏领导力的书籍越来越多,越来越厚,哪些是真正有价值的呢关于未来的领导,它的去处又在何方很明显,这些问题正在追问,面对21世纪的商业挑战,领导力是否也应该有所改变或有所革新在过去对领导这个话题所取得的一切成就基础上,我们还可以做哪些努力、使领导潜能得以挖掘,使领导能力得以提升,使领导成效得以加强.当然,我们可以用另外一个问法来开始未来的领导者会是什么角色,怎么去扮演
角色一:领导者也是狂热者狂热者不是宗教意义上的,也不是民族情绪上的,更不是神经气质上的.它只是要求领导者对自己的专业,职业,事业有一种莫名的和热爱.就像Intel的创始人安迪格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中所倡导的偏执狂式管理.在企业发展过程中、企业将会面临一系列战略转折点、这时候,企业有机会上升到新的高度,但也同样遭遇没落的风险.在这一过程中、偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎,时常提防他人的袭击,窃取你的生意;作为一名管理者、还需要将这种防范意识传播给手下的员工,让他们和企业领导一起度过战略转折点、走上企业发展的一个更高的平台.事实上,一个狂热或偏执狂式的领导者不仅能带领他的团队向业务领域精益求精追求卓越,而且他本身对事业的态度也会最终感召周围人.可以想见、一个对事业缺少狂热、不思进取,没有创见的领导,如何去赢得下属的尊敬和追从,又如何带领一个团队去创造伟大基业.领导者的生命要比任何人更多地投入到事业之中、毫无怨言而乐在其中、这是必然的诉求.
角色二:领导者也是责任者过去把领导者看作是头衔、特权、职位和金钱的观念将真的成为过去.未来,领导者将会在马克斯韦伯所说的祛魅下不断地被消解神秘,瓦解霸权.工作上,他是一个领导者;生活里、他就是一个普通人.领导者只是一个岗位(而非权威)、领导力不过是赋予这个岗位所需要的职责(而非特权).既然开放,平等、民主将成为今后政治社会生活的主流意识形态、那么领导者的身份定位也势必会随着思想的转变而改变.我认为、与其说领导者享有哪些权利(力)、倒不如说领导者需要承担多少责任.就拿我在智唐文化而言.作为一个领导者(执行总监),我需要懂得什么是必须做的;什么对企业是正确的;制定什么样的行动计划,企业的战略思想是什么;明智及时地作出决策,确保执行力的贯彻实施;担负组织的协调和沟通,促进交流和合作的畅通;将焦点集中在机会上而非问题上;会主持有成效的会议;所想的和所做的都是我们而非我.跟员工相比、领导要做的事情更重更多,尽管后者一个判断就是一个命令,表面上拥有一定的权力、但是,力量越大,责任也越大,领导者亦是如此.
角色三:领导者也是创新者这不是说未来的领导者需要跟一个程序设计员或产品开发者那样专注于技术含量的创新.毕竟像比尔盖茨,拉里佩奇,谢尔盖布林(后两位是google创始人)等纯技术出身的领导者委实少之又少.一个有创新意识的领导者、更多是指在管理创新层面的.在中国,其实我们一直不缺在技术创新做得比较出色的企业.譬如华为、他们有40%的人力都是放在技术研发上面的,而对于技术创新,他们也会给予相关人员相当丰厚的回报.又如海尔、他们在技术创新上也非常强大,几乎每天他们都会推出新产品、并且也有自己独立强大的设计部门.除此之外,阿里巴巴,UT-斯达康,它们也都非常重视技术创新.然而、到目前为止,还没有一家中国公司像PG,GE,Apple等国际大公司、真正地把创新当作一种企业文化来进行构架(即管理创新).也就是说,要决胜商业的未来,领导者每时每刻都需要有一种危机感和紧迫感,对于产品和服务要有没有最好,只有更好的品质要求,同时,利用自己的影响力和号召力、积极推动学习型组织的建立,向行业内标杆企业看齐和保持不被轻易取代的核心竞争力.当把创新的DNA植入企业的机体,企业将永远紧跟时代的潮流而不被遗弃、直至改写趋势.
角色四:领导者也是组织者凡事事必躬亲的领导者绝对不是一个好领导,这不止是一种说法而已.的确,未来社会分工会更加明细,专业壁垒会更加加深,对于领导者而言、他不需要也不可能在任何事情上亲历亲为.且不说这样一来没有效率,仅是投入产出来说,也是非常不科学,不经济的.累倒了的领导者和被拖垮了的企业,如此两败俱伤的结局并不是危言耸听.领导者是管理者、更是组织者.一个杰出的领导,他的使命在于明确任务,整合资源,协调部门,充分授权.这不是说,领导者可以退出业务的整个流程,可以作壁上观或者光说不练、而是指,领导这个身份本身需要他理顺关系,监督执行、临危决策和引导前进.我们注意到,在许多管理大师所定义的未来领导者、大多数都谈到了组织协调或有效授权.像埃德加沙因,他认为未来的领导者需要具备一系列新的技能,并有效授权;史蒂芬柯维把领导者看作是领路人、组织者和授权者;弗朗西斯赫塞尔本认为领导者愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力、也就是允许并鼓励组织内部各处的领导者崭露头角.事实上,有效地组织(授权)可以让领导者空出较多工作时间做策略性的思考、可以让员工学习新的技巧和专长,从而有更多发展和成长的空间,可以让公司有更为系统,整体的效能.
角色五:领导者也是行动者在商言商的说法,企业只有依靠结果才能生存.任何一个激动人心的口号,理念和想法,如果不付诸实践并取得成效,所有都是妄谈.我们身边有不少企业,它们对于每一种流行的管理方法都认真学习,积极采纳,可是在结果上并没有多大改进和提高.究其原因,它们在思想上总是有清醒地认识,可是一到了行动,就往往要打折扣.所以,对于领导者而言、未来企业成败的关键其实就化繁为简成以追求结果为导向.当初、我们把智慧影响趋势,行动延伸未来作为智唐文化的组织口号,一方面是看到知本经济不可估量的发展趋势,另一方面更是看到一切价值来源于行动,所有未来都延伸于现在.我对同事们市场说的一句话是,怎样的未来取决于怎样的现在,怎样的现在又是你每一个当下的行动所写成.所以,要有美好的未来,请对得起你的现在.一个崇尚行动同时不缺理论的领导者是伟大的,是未来所需的.因为他能看到企业卖的是结果,结果来自行动,而行动永远只有一个主题,富有成效!
定战略要看领导班子的匹配度未来领导者需要扮演的五个角色

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