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目录淡之美摘自《齐鲁工商》2003.11淡,是一种至美的境界.淡比之浓,或许由于接近天然,似春雨,润物无声,容易被人接受.苏东坡写西湖,曾经有一句淡妆浓抹总相宜,但他这首诗所赞美的水光潋滟晴方好,山色空朦雨亦奇,也是大自然的西湖.虽然苏东坡时代的西湖,并不是现在这种样子的,但真正欣赏西湖的游客,对那些大红大绿的,人工雕琢的,市廛云集的,车水马龙的浓丽景色,未必多么感兴趣.
识得西湖的人、都知道只有在那早春时节,在那细雨,碧水,微风,柳枝、桨声,船影,淡雾,山岚之中的西湖,像一幅淡淡的水墨画,才是最美的西湖.
一般说,浓到好处,不易;不过,淡而韵味犹存,似乎更难.人生,其实也是这个道理.浓是一种生存方式,淡,也是一种生存方式.两者、因人而异,是不能简单地以是非来判断的.我呢,觉得淡一点、于身心似乎更有裨益.
一个人活在世界上,不管你是举足轻重的大人物,还是微不足道的小人物,只要有人存在于你的周围,你就会成为坐标中的一个点、而这个点必然有着纵向和横向的联系.于是,这就构成了家庭、邻里、单位、社会中的各式各样繁复的感情关系.
夫妻也好,儿女也好,亲戚,朋友也好,邻居、同事也好,你把你在这个坐标系上的点、看得浓一点、你的感情负担自然也就重;看得淡一点、你也许可以洒脱些、轻松些.
譬如交朋友,好得像穿一条裤子,自然是够浓的了.君子之交淡如水,肯定是百分之百地淡了.不过,密如胶漆的朋友,反目成仇,又何其多呢倒不如像水一样地淡然相处,无昵无隙,彼此更怡洽些.
近莫乎夫妇,亲莫乎子女,其道理,也应该这样.太浓烈了,便有求全之毁、不虞之隙.
物质的欲望、固然是人的本能,占有和谋取,追求和获得,大概是与生俱来的.清当然也无必要、但欲望膨胀到无限大,或争名于朝、争利于市;或欲壑难填、无有穷期;或不甘寂寞,生怕冷落;或欺世盗名、招摇过市.得则大欣喜,大快活;不得则大懊丧,大失落.神经像淬火一般地经受极热与极冷的考验、难免要濒临崩溃边缘,疲于奔命的劳累争斗,保不准最后落一个身心俱弛的结果,活得也实在是不轻松啊!其实,看得淡一点、可为而为之,不可为而不强为之,那么,得和失,成和败,就能够淡然处之,而免掉许多不必要的烦恼.
人生在世,求淡之美,得淡之趣,不亦乐乎《公泰管理咨询》计划自明年一月进行调整,现将调整计划公布如下,并向各位长期支持公泰发展的新老朋友征求意见:
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〖编者:我们将在本栏目陆续推出我们的业务推介,也欢迎大家对感兴趣的问题与我们一起进行深一步的探讨!〗
业务新领域系列推介之五内部控制制度设计与改善有企业就要有管理,要管理就要有制度,内部控制制度是管理现代化的产物,它是指企业计划,实施,核算,审核、评价,考核各种决策,信息,数据,资料,报告等的综合程序与步骤.
目前的许多企业在内部控制制度方面经常会存在以下一些常见问题:管理问题不是基于系统分析和思考、解决办法不是基于系统规划部门,岗位职责职权不清、指挥不力、公司缺乏统一协调性目标不明确,没有计划管理,没有预算控制,资源配置盲目规章制度不健全,工作标准不明确,无章可依考核不成体系,无标准,招致很多怨言薪酬体系不科学,奖惩不公平,利益机制缺乏激励性缺乏监督机制和控制措施,管理经常处于失控状态针对以上一些常见问题,我们设计了以下一些解决方案:设计符合公司战略的组织机构,管理体制,领导体制和法人治理结构分析基本和关键职能,并进行详细的职能职权分解进行职位设置和职位描述,明确职位职责,指挥关系,任职条件,关键考核要素建立目标管理体系,并用目标管理协议固定下来,确定以目标为导向的管理方式建立计划预算管理体系,使业务计划和财务计划相匹配、并滚动实施和评估建立业务绩效考核体系,推动目标的有效达成设计科学的薪酬体系,使其对外具有竞争性,对内具有公平性,支持目标的实现建立内部管理监察系统,保证管理操作不变形,进而强化成管理习惯开展系列管理培训、更新管理人员管理观念,提高管理技能如果您在经营管理工作中遇到难以解决的问题,我们的这项服务将会帮助您更好地把握管理之舵,相信我们的内部控制制度设计与改善服务会给您的带来更佳的管理效果.
电话传真诚信呼唤会计变革姜言礼事件2003年,会计界讨论最多的是诚信问题,注册会计师协会也组织了多种规格和不同层次的诚信危机的的讨论、突然之间,会计诚信问题成了全社会的大事.众而周知,近几年来,由于体制和社会各方面原因形成的会计行业弊端不断涌现出来,虚假会计信息泛滥,会计行业的诚信形象受到严峻挑战,上市公司和为上市公司提供服务的会计师事务所、也成为众矢之的;非上市公司的会计资料由于缺乏监督检查,是否虚假,虚假到什么程度更是无从说起,看着民间的,官司方的,不同渠道,不同口径的会计数字,有时侯真的不知道该相信什么.
管理真言会计行业的诚信危机不是一时一刻形成的,也不是一个独特的社会现象,既不纯粹是会计人员职业道德低下,也不能归结为注册会计师道德沦丧,原因是多层次,多方面的.比如说,是谁不诚信,是企业是会计还是有关部门为什么会出现如此局面以后应该怎么办会计诚信危机是社会诚信环境的一部分,诚信会计呼唤会计变革,变更推动诚信,行业管理体制的科学变革,社会整体诚信环境的培养,会计职能的变革,会计服务市场的日渐成熟和发展必将有利于推动会计返朴归真,重塑诚信,所以说离开诚信谈改革是背本而趋末、离开变革谈诚信是缘木求鱼.
朱子家训诚信为本,操守为重、坚持准则,不做假帐,这是共和国前任总理朱0基先生为上海国家会计学院,北京国家会计学院题写的校训、也应成为全国会计人的家训.会议诚信需要总理亲自来抓,不是大事也是大事.记得前年去北京国家会计学院培训、上课前的第一项内容是主持人先每人发一纸条,让学员认真据实填写是否做过假帐,做过,轻微做过,被动做过,主动做过,经常做,偶尔做,从不做是选择的内容、并承诺学院不做任何记录,不扣帽子,不打棍子,纯粹一种娱乐性的数字统计,这也是朱子对来自全国的会计精英的第一道考题,据说很少有人是绝对的纯净.
改革与会计有关的管理体制,使之更符合市场经济的需要
1,不断完善会计制度,会计准则,使之更简洁、统一、符合国际惯例,剔除原先计划经济中不合时宜的内容.
2,修正和完善有关数字上报制度,比如对如国民收入指标,市场指标,税收完成指标等、政府要求层层上报的数字应有专人负责审核核实,并公之于众,必要时可以请中介机构代行审核职能.谁核实,谁负责,可避免上报数字的随意性.前些年,有的地方层层上报的净收入指标甚至超过了社会生产总值,闹出了不少笑话.
3,改革审计监督制度.对国有企业,国有资产的审计监督除原先的国家审计机关监督外,应考虑逐步向社会审计监督和人民代表大会审计监督过渡,并进一步扩大会计人员委派制的范围.
4,加强上市公司的审计管理.上市公司是对社会影响较大的企业,股东利益的保护很大程度上来源于社会审计,国家有关部门应对上市公司的严加管理.
对上市公司的审计证监会可以统一招标,统一安排,定期轮换制度,即由证监会统一审计收费、然后对有上市企业资格的会计师事务所实行统一业务招标,由证监会统一安排,中标事务所审计,并且最多两年必须轮换一次,避免注册会计师与会计管理层培养起亲密关系;同时规定有限责任事务所退出上市公司审计,运转正常三年后再全面实行市场化动作.
加快注册会计师行业改革进程,培育成熟的会计服务市场目前中国的会计服务市场还非常不成熟,行业协会的职能发挥不力;从业注册会计师素质参差不齐;会计师事务的组织形式还是中国特色的有限责任公司制;因为经济效益和社会地位得不到尊重、人才流失严重、行政干预,恶性竞争比比皆是.
1,加快行业改革进程,建立符合国际惯例并具有中国特色的注册会计师行业体制.尽快制定和健全符合国际准则和WTO要求的法律法规体系,先让国内同行入世,再开放国际会计市场;健全行业协会的管理,监督职能,明确协会的性质,有效发挥协会社会性的作用使其真正代表行业利益;根据不同情况,实事求是地确定会计师事务所的组织形式,解放思想,与时俱进、鼓励发展个人会计师事务所和合伙制会计师事务所.
2,逐步统一注册税务师,资产评估师,土地估价师,房产评估师,工程造价师等不同执业资格,放弃多方管理,多道门槛、多头约束,实行统一准入制度,避免整个社会人力、物力的浪费、杜绝寻租和权利滥用.
3,建立严格的诚信档案系统,严格执行过错追究和退出制度,加大违规违法的处罚力度.
4,会计师事务所应不断努力提高自身素质,拓宽业务领域,避免在传统范围相互竞争、受制于人.
目前、大多数会计师事务所从事传统的报表审计,验资,评估,造价咨询业务,这些业务均为鉴证性业务,一方面市场潜力有限造成彼此压价竞争、另一方面需要出具社会公证性报告,承担着许多潜在的法律责任.其实会计师事务所完全可以综合自身的技术优势,培育新的业务增长点、比如针对私人财产管理的私人会计师业务,针对企业内部管理的独立内部审计业务,针对企业税负方面的纳税筹划,还可以根据需要开展业务流程改造,制度建设,债权跟踪,项目监理等管理咨询类业务.不断变革的新业务可以促使事务所的健康发展,更有利于遵循客观公正的职业道德,避免在经济利益方面受制于人.
变革企业会计管理职能,重视企业内部财务管理体系会计信息的真实性与会计内部财务管理体系有着密切的联系,企业的内部公司治理越科学,管理体系越严密,会计管理职能发挥越充分,对外提供的的会计信息则越客观,公正,完整.
传统的企业会计职能是核算和监督,实际工作中会计一般也就履行了核算的职能,在大部分的国有企业和私营企业中会计的监督职能基本没有履行、而参与财务管理的职能基本没有得到发挥,许多企业的总会计师的主要工作是融资,筹资和应对社会关系,而没有起到辅助决策,参与制定和完善企业运转程序的作用,传统会计向管理会计或者说会计参与业务管理的职能的转变是会计诚信的前提,也是企业得以健康发展的基础.
当然,诚信是全社会的大事,会计诚信只是其中的一部分,但对于会计人员来说,却是唯一的选择;社会的诚信需要我们大胆地改革陋习,崇尚文明,会计的诚信需要永远的变革,否则一切空洞的说教都没有实际意义.
华安盛道管理咨询公司简介华安盛道管理咨询公司是一家定位全国服务的管理咨询公司、追求的终极目标是协助客户有效的变现自己的奋斗理想与发展志向,实现企业的成长意愿与进取宏图.同时也实践华安盛道公司我们的发展永远源于客户的成功这一基本的使命与信念.
网络化的社会,缺乏的不是信息的传递与获取,而是对纷繁复杂环境的准确把握及适应.华安盛道坚信,管理是科学,是艺术,但更是一种实践行为、秉承有高度,易操作,可执行的咨询理念,将公司的定位锁定在跟踪理论前沿,把握商业现实,运行管理实践三者的结合上,从商态、制造,品牌运作,组织运行以及服务等各方面接触到国内最现代化的商务趋势及管理实践的走向,用管理实践升华管理理论、创造出最符合实际的管理技术.
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问题当前众多中小企业存在的问题面临激烈的竞争、急需提高自身市场的竞争力、组织的运行力和员工的凝聚力;
企业发展进入二次或者三次创业,急需创建新的,更高水平的管理平台和运营机制;
为减少时间成本和少走弯路,在提升管理时最好得到外部智囊机构在管理上的咨询和帮助;
现状但当前的管理服务市场著名的管理咨询公司收费昂贵,只为特大客户服务,且服务方式刻板,难以适应中小客户的灵活性,形成客大欺店的现象,并且中小企业成为他们新员工的练兵场;
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纷繁庞杂的管理书籍和光盘,东拼西凑,残缺不全,缺乏实用性;服务特色华安盛道管理咨询公司服务模式创新专为中小企业制定的自选式管理咨询服务包除了常规的管理咨询服务外,华安盛道推出会员制咨询服务方式,可根据时间,内容和方式上自行选择咨询服务项目组合;
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此种形式的咨询服务最适合中小企业特殊的管理服务需求;咨询电话让每一个中小企业都能够拥有自己的管理服务智囊中国企业管理的不等级阶梯发展连载之一) 问题的因缘华安盛道管理咨询公司执行经理邓成华
前言:本文是作者在企业管理咨询过程中的偶发之想,其中很多想法和观点不是很成熟,希望和所有的同仁探讨.另作者已经把此问题列入专业研究课题之中、非常欢迎所有同仁能够将自己的观点与作者共享、共同探讨和研究.
中国的社会主义市场经济发展到今天,和俄罗斯以及其他同样搞改革的国家相比、应当算是比较成功的了.在从计划经济的社会体制向市场经济的社会体制转型的整个过程中、中国政府以自己的方法和智慧,在新旧体制的关系上,有效的运用继承,跨越,摈弃、替代,重构等改革方法和手段,合理解决了陈旧的社会体制向现代市场经济体制转型与对接的速度和节奏问题.这其中有两个非常关键的要素,一是对于不可跨越的商品经济发展过程,中国政府运用创造性的引进、嫁接,改造等方法实现了快速发展,而对于不必经历的阶段,则采取了剔除,规避的方法予以超越.
如果我们纵观西方企业管理的发展历史,再看一下当前流行于企业与社会之中的各种管理方法和理论(既有上个世纪20年代的,也有上个世纪90年代的,跨度将近一个世纪),我们不禁要问:中国企业的管理应当如何发展,才能实现跨越式的发展.如果说我们不需要把西方著名企业采用过的所有管理方法和理论都试验一下的话、那中国的企业应当怎么做就目前的情况来看,中国的企业管理状况可以用急,乱,新等几个字来形容.在中国,很多企业,包括一些知名的企业,连规范、明晰的岗位说明书都没有、更不用说系统的流程体系,但却又不得不马上应对企业信息化和流程再造的社会大趋势;中国的很多制造企业没有经历过快捷制造,精益生产,JIT生产,甚至连系统全面的QC管理和5S方法都没有开展过,却又不得不面临客户导向的定制生产运动;在马斯洛理论、Z组织理论以及自我管理小组,工作丰富化等人性化管理方法还没有被透彻理解的情况下,追捧学习性组织的热潮又在中国的企业当中大兴其道.而国外的著名企业大都独创了自己的管理方法,如丰田模式,惠普之道等.虽然中国象海尔这样的企业自创了OEC管理法,但实在是凤毛麟角.
总结起来,中国的大部分企业都面临着以下两个的问题:和西方企业相比管理基础薄弱;不可回避的面对着信息化和全球化的社会经济趋势与竞争态势;如果说原来人们探讨中国企业管理都是在解决国家与企业之间关系的问题话、如政企分开、所有权虚置,经营者激励,观念落后以及民营企业地位、那么在这些问题都在逐步解决,被体制制约的生产力相对彻底释放的情况下,目前的问题就是企业自身素质的快速成长问题,既如何通过管理提升来强化企业自身的发展能力和管理素质.如果原来说中国不能产生松下和GE这样的企业是由于环境和社会体制原因的话、那么以后的原因就在于中国企业家的能力和素质以及中国企业自身的管理境界了.
作者接触过的一家民营企业的状况很实证地说明了中国企业在以上两个问题当中所面临的尴尬局面.该企业是生产电子元气件的企业,企业的负责人很想把企业作大,作强、作久.原来企业的发展与成功主要是抓住了技术发展趋势和市场的发展趋势,靠抓技术和市场成长起来.但是该企业所处行业的发展状况以及面临经济大环境使得企业需要进行金身重塑,彻底的建立全新的运营模式以适应竞争和企业发展的需要、为此企业需要解决以下的问题:客户关系管理低成本策略企业信息化以员工为导向的人员管理该企业同时面临着众多要改进的方面,但问题与制约是管理基础的薄弱.该企业的薪酬体系还是完全的职能等级制,绩效管理粗旷而且不成系统,还往往被用于政治目的;企业没有明晰的岗位职责,当然也没有流程管理当中的角色职责;另外生产方面不仅没有精益,甚至还没有5S.最后企业负责人提出要把核心竞争力(不是战略,而且没有明晰的战略),流程再造以及信息软件升级作为一个整体来进行管理升华.该企业最后选择了管理方法的整合,而不是继承和逐步升级的做法,思路对了,但所整合的内容却有所偏颇,并且对很多管理方法进行完全的跨越也属急于求成的卤莽做法.
对于以上谈到的中国企业管理如何快速,跨越,精湛发展的问题,作者整理华安盛道管理咨询公司全体人员的思维和智慧,提出了中国企业管理不等级阶梯发展的观点和思路,希望为中国企业管理发展的研究和实践提供一点想法和建议.
万理归一、任何事物的变革与升华都不能以从头开始演义历史的方式进行、而必须是充分运用时代赋予的有利条件,并且同时抓住变革的关键,尊重事物发展的历史性质,对于不可逃避的的环节要以时代赋予的有利条件有效的整合与运用进行完善.
所谓的中国企业管理不等级阶梯发展的基本含义、就是针对中国企业管理现状以及所面临的全球化经济的特点、在国家的企业管理体制改革完成之后,如何通过快速的管理提升,进而能够形成和国外大企业真正抗衡的能力.不等级是指中国的企业管理不必在从头开始延续西方企业的管理过程.阶梯,就是对于一些不可回避的管理发展阶段,中国企业应当积极发展,而不可漠视与逃避.不等级阶梯就是中国企业管理发展在节奏和方法上通过整合,快速的提升自身的管理基础和管理素质.
在这里、我们把企业管理的各种方法和理论分为两类(当然还有其他的划分方法):一是企业作为一个组织,特别是作为一个经济型组织所必须经历的管理方法,而且这种方法是其他管理方法的基础、既通性的管理要求;二是在一定的历史背景和环境下,企业为适应当时的社会体制,国民文化特点以及经济基础的管理方法,既具有时代和文化背景特性的管理方法.对于第一类管理理论和方法,每一个希望长远发展的企业都必须经历的,而对于第二类管理方法和理论、由于其具有明显的时代特征、有可能不再适用于当前环境背景下的企业情况,所以可以不再关注之.当然也有其他类别的情况,一是具有时代特点的管理方法在进行演变后在当前的环境背景下仍然具有实际意义;二是通用性的管理方法必须用现代的理念与方法来运行.在企业管理的不等级发展体系中、对于各种管理方法和理论进行这种性质的辨别与判断是有效研究中国企业管理快速发展的关键和前提.
对于该方法体系,作者将陆续的提出和发表自己的研究成果,以和管理界的同仁探讨和研究.
(由于篇幅关系,我们将对该文章进行连载)中国咨询业纵横谈文新华信(本文为演讲稿原文,转载自中国管理咨询)
今天我演讲的内容包括五个方面.首先谈谈中国咨询行业的现状,然后是咨询行业的经营模式,第三是我们行业的习惯做法,第四我们的独立研究中美咨询业的比较、最后是我们新华信公司的介绍.
从2000年起,连续三年,我都会对中国的咨询行业写一个年终的总结报告.首先是中国整个咨询行业存在着快速的发展.在三年前、我们走到任何一个学校,看不到任何一个学校有咨询学会.今天已经有了,这可以看出一个产业到了什么样的阶段,它会在校园里带来一种积极的动向.我把咨询行业概括为这样几个特点:首先是战略咨询走红,运作咨询崛起,IT咨询烫手,服务价格持续上升,最后是咨询公司开始分化.我们对2000年中国销售额排名前200名的企业做了一个研究,基本上在战略咨询这一块,有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略.这样的战略不只一个公司本身、因为它们都是特大的集团公司、它们的二级公司、就是一个相当大的一个数字.所以整个战略咨询在短期内有一个迅速的增长.运作咨询的迅速崛起.在十六大以后,最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划,即通常说的MBO.这在过去几个月中一下成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点.在不断提高的管理层职业经理人的工资的同时,对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨询也不断展开.随着知识化进程的进展,以及扁平式组织结构的发展,组织结构的优化也成为了重要的咨询内容.如果我们对照一下几年前的咨询价格和现在的价格,以人民币1000万为一个界限的话、现在1000万以上的咨询项目,已经不是个别的了,而是非常普遍的咨询价格了.这样的咨询价格是一种什么概念呢通常一个公司做IT,买计算机、通常情况下是不会超过这个价格的.也就是说,买硬件的费用还不如买一个报告的费用.大家知道,咨询,咨询,通常情况下,给客户的是一叠纸.是一叠打上字的纸、不是白纸.我们常说,一个客户信任你,你拎着一个包进去,出来的时候,他就给了你一笔能买奥的或者奔驰的钱这就是咨询的价值.运作咨询的迅速崛起,也因为我们国家巨大的市场提供了机会.战略咨询通常要三到五年做一次.在互联网经济时代可能是一到三年做一次.运作咨询是所谓天天做,月月做,年年做.这样一种咨询需求是极其巨大的.从整个国内咨询市场的规模来看,我们刚才所说的战略咨询也好,运作咨询也好,都不是竞争最大的.由于政府在2001年的宣传,在2002年的国债带动,现在整个中国的国有控股企业的IT咨询,也就是企业信息化进程已经到了一个高速化的发展空间.光去年一年,实际已经投入项目的IT咨询,已经在几百亿人民币.这样的业务引来了很多外国的咨询公司.比如monitor公司、本身并不是做IT的,还有8848,它本身原来也不是做这个的,但都在向这方面转型.第四就是咨询公司开始分化.过去很多咨询公司很难分出差别和特点、但现在就像水和油一样中间出现了区分隔离的层次.通常一个公司、我去问一下他的人数,或者人员规模,就知道他们的营业收入和人员关系.通常一个咨询公司人数不会超过50人.不超过50个人的公司、通常情况下它的营业收入是不会超过人民币1000万的.也就是说,他们一年的营业收入,比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小.这样公司马上就分层次了.在中国市场上,咨询公司基本上就分三类.第一类是最领先的国际咨询公司.国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额、但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营.他们处于战略投入和战略占领市场的阶段.第二部分是少数国内已经有了五年以上经营实践,有了50人以上规模的咨询公司.大家不要小看这个50人和5年时间.5年时间是一个咨询公司从草创到逐渐发展到站稳脚跟到开始进入成长期的一个必然需要的时间.很多网络公司可以在短期内很快成长,但是咨询业靠知识和经验的积累,所以,一定年份的积累是必须的.所以一个公司能够做5年,并且能够有50人以上的话、这个公司在中国已经占据比较有利的地位.最后是大部分的公司、90%以上的公司、是人数不足50人、营业额不足1000万,甚至不足500万的公司.它们所做的是一些细分的咨询业务.它们像其他行业的小公司一样,在市场还没有充分成熟的情况下,它们依然在寻找自己的空间和位置,但是,这样的公司、如果不能在最近的1-3年之内、寻找到自己的特点和定位的话、在未来很难生存发展.
如果我们估计一下中国整个咨询业全年的增长的话、连续几年,中国整个咨询业的增长率都超过了50.现在的咨询市场到底有多大我把咨询业分为两类.一类是IT咨询,一类是经典的管理咨询.所谓IT咨询,就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的.所谓经典管理咨询,就是除此之外的战略的,人力资源的,营销的,组织机构的,业务流程再造的这些咨询的.前者的市场规模是以百亿计的,后者我们有个内部估计,是人民币50亿.大家不要小看这50个亿,因为我们绝大多数中国公司请咨询公司的时候,通常情况下,是不会超过100万的.
从公司的发展来看,产品的多样化也一个非常重要的特点.首先是现在的发展越来越专业.越来越多的公司定位在某一个专门方向的咨询.第二是客户对咨询的实际可操作性的要求越来越强.在最近两年中、通常情况下,客户成功的项目,就是那些用了我们的咨询然后马上实施的那些客户.它们马上就可以为企业的节约或者收入的增长带来效应.第三就是可衡量性.到底咨询对企业进行实际改善的水平,它是有一定的指标来衡量的.换句话说,公司在采购咨询服务的时候,越来越定量化地衡量其投入和产出的回报.第四是深入性.对某一问题的深入研究已经超出了一般MBA教材的案例和超过了我们通常情况下研究一个产业的特点、是非常系统地研究企业管理的各个方面.第五是定制性.也就是说,不同的公司、越来越多的内容是不一样的.在最早我们做咨询的时候,是80%一样的,20%不一样的.不同公司的方案拿过来,有很多地方是似曾相识.现在的咨询是倒过来的,80%是不一样的,实际上是创新的,20%是类似的和共同的问题.这意味着信息的重复利用和成本的重复利用.当你两个咨询内容大致一样的时候,你的可重复性就越高,公司的成本就越低,利润就越高.但是难度就降低了.这样的项目是咨询公司本身所需要的,但不是客户所需要的.我们的客户越来越需要的是定制化产品的结论.客户越来越有具体的问题需要我们去深入解决.带来的结果就是每一个项目,利用过去的经验、数据和资料得出的结论越来越少,而需要创新和定制的内容越来越多.这就要求咨询公司有足够多的资源去进行投入创新和能够抵抗这种成本的增加.在这种情况下能保持自己的赢利性,这样才能保持自己的发展.最后就是方案的可采纳性.在早期的咨询公司中、公司做咨询的目的主要是上市公司向股民公告,我请了某某咨询公司帮我改进、希望股民对我有信心、然后股票上涨.后来很多公司是为了向领导汇报和向媒体宣传:我们思想也不落后,我们的管理也不落后,我们像国际上那些著名的公司一样,一样在请咨询公司、一样在加快学习进程.但是,现在更多的企业越来越注重你这个方案是用于自己企业内部管理的,因此我不对外宣传也可以,不向领导汇报也可以,但是可以用,可以通过采纳你的方案来改进具体管理实践中的问题.这就是企业客户对企业的咨询能力的要求在增加.我们新华信开会的时候一直在讲这个问题,什么是新华信最大的竞争对手和敌人呢其实既不是国际咨询公司、也不是商学院办的咨询公司、更不是我们同行的咨询公司、最大的威胁来自于我们的客户要求越来越高,而我们跟不上这样的要求.用北京的俗话说,没有金刚钻却去揽瓷器活,他不愿意为你的咨询付费.这样的发展变化在最近的发展中会越来越明显.这种分化就是在过去的几年中、在98,99年和新华信并驾齐驱的公司、而到了2002年再也见不到它们身影的原因.因为它们的客户觉得它们的咨询能力已经不能解决现阶段的问题.一个很典型的例子就是WTO以后与以前对咨询企业的要求是完全不一样的.WTO以前我们所做的咨询,通常我们不考虑到国际上大公司的成熟经验和发展模式的.而WTO以后,我们的很多客户研究问题的时候,都需要研究在纯粹市场化的情况下,跨国大公司及在其行业领先的国际公司他们所走过的道路和经验教训是什么.对中国的国际化意味着什么.第二是在十六大以前和以后对咨询公司的要求又是不一样的.通常十六大以前所做的咨询,是不涉及到产权法人治理结构问题,不涉及董事会和股东的问题,不涉及到购并问题.从去年开始,特别是十六大以后,政府开始大力推动国退民进的产业调整政策,因此大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份,从而改变了股东结构,因而就改变了公司的董事会结构,从而改变了整个公司的决策模式和决策结构.所有这一切的变化,必然带来战略上的调整,人力资源政策的调整和竞争战略的调整,也必然带来对咨询公司咨询能力要求的差异,带来对咨询动机的变化,以及对整个咨询结果判断标准的差异.而这是最最危险的.是市场和客户的变化,你能不能跟上,以及能不能领先客户半步是关键.咨询行业最大的挑战是典型的学习型的挑战.这个行业与会计,律师,医生一样,是越老越吃香.但这个行业另一方面又与软件行业一样,是越年轻越好.因为发展变化的速度决定了年轻人有更强的体力和精力去学习.他们更能跟上客户的变化.所以我们有的时候开玩笑说,咨询绝对不是白领的工作,绝对是体力活,为什么,首先要身体好.如果身体不好,就不能跟上客户的变化,不能跟上客户的要求,不能在非常大的工作压力下面,能留出时间自己去学习,去提高自己的技能.因为你必须走在客户的前面.很典型的就是,我们北大的同学在这里读书的时候,同一个宿舍的两个同学,很可能半年以后,一个人去了产业公司、成为咨询公司的客户,还有一个去了像新华信这样的咨询公司、成为管理咨询的提供商,提供商的同学和作为客户的同学在半年以前、是住在同一个宿舍的同学,知根知底,所有的事情都互相知道.而我们的要求是,你来了咨询公司六个月以后,你再与同学见面,你必须在某一点、某一方面,能够比你过去的同学更强.能够有东西教给他.只有这样才能真正的从根本上树立咨询公司在产业界的威望.所以我们对于学习的要求,对于提高工作能力的要求,是比所有产业公司要求更强.因为你是传授知识和经验以及优秀解决方案的提供商.你必须要先去摸索这样的成功经验的.通常的办法,总结出其内在的规律,然后转移支付到咨询公司的客户身上.所以,如果在座想进入咨询行业从业的人员,你首先要问的是,在大学四年中、我学的是知识还是方法.我与我的同学是不是在半年,一年之内能够逐渐显示学习能力的差异.我能不能在半年,一年或者两年以后,与我的同学交流的时候,有更多的对于企业管理的深层次认识,可以和企业分享.这其实是任何一个同学要真正考虑的问题.
回顾过去几年咨询市场的增长,总体上是价格不断的上升,当然,对许多细分层面来说,每个人、每个月的单位价格是不断下降.这和产业有关系,和地区有关系,和什么样的咨询公司有关系.新华信在去年做了一个比较研究.我们对中国的咨询业对中国的企业管理到底产生了什么作用一直抱有浓厚的兴趣,所以去年下半年我们对中国的咨询公司对中国企业的关系做了一个实证的研究.我们采集了1999年2001年行业主营业务利润率超过整个中国1200多家全体上市公司平均水平的行业,选择了7个行业176家上市公司进行了对比的分析.我们的一手资料来自于公司的董秘,总经理办公室人员,然后研究他们做过哪些管理咨询项目,是什么时候做的,对咨询是什么看法,对所有的企业都做了一手的访谈.然后我们对不同的咨询产品进行了细分,分成发展战略咨询,该咨询用的是1997年到1999年的数据,也就是到2002年以后发展战略咨询的效果才会显示出来.人力资源咨询是用的1998年到2000年的数据.
市场营销咨询是用的1998年到2000年的数据.还有高层管理人员的激励,业务流程再造和IT咨询,都是用的1998年的数据.然后我们在176家咨询公司中剔除了2000年以后上市的以及访谈没有结果以及被重组,购并的企业,得到了136家完整的样本.业绩比较是用三年平均净资产收益率,然后用了两个参数:做过咨询的用P(c),没做过咨询的用P(n)来比较、然后用有效度来表示两者之间的差,就是做过咨询和没做咨询的效益.我们得出的第一个结论是做过咨询的企业比没有请过咨询公司的企业超过行业平均业绩的概率高12.9%13.这是总体的平均.细分一下,做战略咨询的高得比较少,是7,做人力资源咨询的,这个概率是高11,做市场营销咨询的,高出的概率也是11.做高管激励咨询的,是高出17.8,组织机构和业务流程再造咨询的,高了13.5.做过IT咨询的,高了17.7.我们再用这种指标对特定的行业进行了分析,由于时间关系,这里仅以运输行业为例.在运输行业明显地可以看到,战略咨询具有明显的正效益的,是36.7%的.人力资源是13.4%的正效益.市场营销咨询是11.1%的明显正效益.高管激励咨询是更明显的正效应、是56.2,组织机构和业务流程有明显的21.4%的正效益.IT咨询在运输行业有48.4%的正效应.这个数字是非常高的.我们又按咨询的类别作了研究,横看成岭侧成峰,按咨询的产品看,战略咨询在7个行业中有3个行业做过咨询的要比没有做过咨询的行业高,但冶金行业还没有企业进行战略咨询.这个数据是到去年年底的数据.第二个是人力咨询,在7个行业中有6个是超过了没有做过咨询的,市场营销咨询在7个行业中有4个是超过没有做过咨询的,7个行业里有5个是高管激励咨询效果比较好的,而在组织机构和业务流程咨询中、7个行业中也是有5个效果是比较好的.IT咨询也是7个行业有5个效果比较好的,其中冶金和农业没有做过IT咨询.基于这样的实证分析,从上市公司收集的公开、完整的3年样本数据,136个样本中、我们得出了管理咨询在现阶段,和企业的业绩是正相关的.第二、这种正相关是和行业有关系的.不同的行业是有不同的效果的.第三、这种咨询的项目和不同的行业以及不同的项目的特点也是有正相关的.其中、我们发现,医药行业,农业和电力这三个行业的咨询效益是为负值.我们认为、这和这几个行业的政府管制有明显的关系.这些行业的市场激励因素没有充分发挥出来,它们市场竞争的导向并不是充分的市场竞争.现在我们来看一看管理咨询业的基本架构情况.管理咨询业现在有很多公司、但要仔细看的话、有大量的公司实际是做的管理培训、不是做的管理咨询.管理咨询是其中的一个环节.
就咨询项目的进程来讲,一个咨询项目可以分为五个阶段.项目的前期,最早的是沟通,有这个需求或者问题,但还没变成一个咨询项目.然后它想解决什么样的问题.很多企业找咨询公司之前、不知道自己要解决什么类型的具体问题.就像一个人身体不舒服、去医院看医生之前、他只是感到身体软弱无力、身体不舒服、但不知道原因出在哪里.不知道是睡眠的原因呢,还是发烧的原因,还是感冒的原因.他是需要在专业人员的指导下把问题澄清.所以我们说,在管理咨询行业里、有的时候发现问题比解决问题更难和更重要.因为你首先必须把问题定位准确.之后是项目开始.在进行过程中、通常情况下是在一个月左右的时间,要解决客户方案的进度,解决客户持续的沟通.之后是项目的后期,就是项目的汇报,变成客户的方案,变成客户的会议,变成客户的文件,落实到客户的日常管理中去.最后要进行移交,要在客户内部建立环境来接受你的方法,用这些方法来保持企业的学习能力和改进能力.使这些企业获得自我内在的改善的动力.最后整个咨询过程中都需要口才、都需要文笔.一个优秀的咨询师,必须要有良好的口才.因为他需要培训、需要把你的观点和方法教给广大的企业员工和管理层.所以,完成文档资料的移交,有针对性的客户培训、是一个管理咨询公司通常的技能.我们认为、在整个咨询还应包括两大部分,一个是书面的渠道,第二是沟通的过程.有句名言叫咨询不仅是一个结果,而且还是一个过程.
现在我们看咨询行业有那些行规.咨询行业是国内比较幸运的行业,也是国际上比较幸运的行业.大家知道律师,会计师,投资银行、土地评估师,房地产评估师都是要考执照的.但是咨询行业是不需要考执照的.只要是大学以上文凭、咨询公司通过面试,雇佣你了,你就可以印一张咨询师的名片.这就是进入的门槛比较低.但也是其弱点、就是带来了这个行业的极度泛滥.因为目前的就业情况不太好,很多优秀的MBA毕业生找不到工资满意的工作,太多的本科,硕士生和MBA生毕业后进入到管理咨询行业.这无可厚非.但重要的是,这个行业怎样来看待这些新进入者、以及这些新进入者用自己的行为证明这个行业的价值.所以咨询行业是一个开放性的,他没有一个统一的行业标准.全世界的咨询行业,不管是哪个国家,都没有规定一定要考哪个执照或者拿哪个文凭.但咨询公司是最危险的公司、所谓危险,就是它的主要资产就是人.人走了之后,这个公司就没有什么有价值的东西.而管理人是难度最大的,最高的.很多人说软件公司也很难,主要资产也是人.对的,软件公司最重要的是软件的编程人员和设计人员,即技术人员.技术人员在寻找新的职业的时候,受到很大的限制.但是管理咨询公司的管理顾问,在社会上寻找新的职业的时候,他具有最大限度的广泛性.任何行业他都可以去.所以市场的和机会是非常的多.新华信这几年能做得好,我们最引以自豪的比别的公司做得更好的地方是较好地解决了法人治理结构的问题.1992年11月11日,我和我的两个同事,从经贸部辞职创办这个公司、当时3个人.当时就有我们的同事说,中国有句老话讲,一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃.所以你们三个一定做不了三年就回家.现在我们可以很自豪的告诉我们的老同事,我们不仅仅从3个人做上去了,而且由于我们推行公司内部的高管持股计划,现在拥有新华信股权的合伙人或者叫股东的,有22个人.这22个人的管理层管理着350人的团队.平均一个人差不多管12个人到15个人.这个公司就非常稳定.大家想一想,为什么我们的军队编制中最基本的战斗单位是班、一个班为什么有12个人、而不是15个人、也不是20个人、也不是30人、这里面是有科学讲究的.经过多年的实践证明,一个班的班长和一个副班长搭档以后,12个人是能够进行最充分有效的沟通.这个最小的战斗团体具有最大的战斗力.咨询公司的合伙人和员工数量的比例,就是一个竞争力.如果大家看到一个咨询公司、你去问问他的合伙人的数量,你就知道这个公司会不会稳定,和他是不是在说真话.这就是新华信这几年发展最重要的成功因素.10年来,新华信做得大,做得好,主要是因为解决了这个问题.因为我们最最容易,三个人、一人拉着几个客户就走掉了.中国的公司是个小老鼠,通常中国的企业家很愿意自己说了算,所以第一年是艰苦创业,第二年是开始争斗,第三年就分手.通常情况下这种咨询服务类公司、都做不过5年,为什么,主要就是法人治理结构问题,也主要就是一个管理人的问题没有解决.所以我对在座的同学说,如果你们今后想去创业,要想做任何行业,特别是做我们的管理咨询公司的话、一定要注意在学校学团队精神的建立和团队沟通的技巧,要找到志同道合互相配合的一个团队.找一个优秀的员工难不难难.但这还是简单的.找一个优秀的中层经理要比找一个优秀的员工更难.但是要找一个优秀企业家或者的副总以上的高管人员就更难.有5个副总以上个个都非常能干的人、他们组成一个团队,互相之间不散伙,这是最难.组成这样一个战斗队伍的概率是非常低的.新华信的合伙人、每个人单独拿出来看,并不是社会上最强的.但你把5个人、10个的团队放在一起看,你在社会上去找这样的团队,可以说没有.这就是我们最宝贵的财产.这一过程中摸索出来的对一系列的具体事情的处理技巧和流程,就是我们新华信最关键,最核心、最不能被偷去的核心竞争力.因为、一个稳定的团队才能带来高效益,才能带来竞争力.第三点就是咨询行业竞争的关键是人的竞争.我们是从心底感受到和说出来的.做了10年,大家能坐在一起,并且不断的发展,有更多的合伙人、同时不断发展,是深刻的理解了其重要性和解决好了这个问题.第四、咨询的生命力来自咨询师的严格的自律和严谨的专业精神.这点是和很多产业不一样的.大家可以看到很多产业的道路或者企业成功的时候,对于很多问题的判断或者说法,是与咨询公司不一样的.根本的原因是,咨询是研究企业管理的一门学问,而企业管理是具有最大的本土性和个案性.就像做衣服一样,每个人都有自己的尺码、而咨询的对象是企业,这个尺码的差异性就更大.没有一个人可以拍着胸脯说,我今天很成功,所以我每一个案子都很成功.大家应该非常冷静和宽容的去想一想,我们的教练是不是培养的每一个运动员都是冠军是不是就没有死过人呢也有太平间.一个公司做一些个案,出现一些问题,非常自然的,因为每个企业遇到的问题都是不同的,量身定做每个企业解决的问题,效果都有好,中、差.这是严谨科学的态度.但是,如果一个企业能够长期生存,一个产业能够不断壮大,它一定是有道理的,一定是有真才实学,真本事,市场才会接受它、才会让它生存和发展起来.大家可以比较一个现象,8年前、10年前、中国很著名的策划人、当时我们是非常不高兴和他们合在一起.大家想一想,策划人这个职业的背后,在大学里面有哪个专业是培养策划的但是,随着商学院的发展,管理咨询业就发展起来了.一个产业,或者一个行业,就像说的那样,只有在用到数学的时候才能成为科学.只有学校里有一个系,一个学院,在为我们这样的产业不断培养人才的时候,也就是一个正经的,兴旺的,有朝气的产业.十年前我下海的时候都不敢跟我父母讲,他们到现在为止都搞不清我是做什么行业的.他们在县城里、在他们的人生道路上从来没有见过这样的公司.他们见过会计师事务所、也见过律师事务所、但是从来没见过管理咨询公司.他们一直弄不清我们做的是什么产业.但我对他们说,你就知道我们做的产业在国际上都有很多大的公司.这就说明这个产业是朝阳产业.我们要做的事情是随着中国的成长发展和中国奔向小康的过程中、我们也能够成长和发展这样的产业.
安庆衡:谁都不愿失去在北汽控股董事长安庆衡看来,无论北京现代,北京吉普亦或北汽福田,都是构成北京汽车工业版图的重要部分,三大板块无分优劣,安庆衡已无意对外界描述的两个汽车巨头间的商战发表更多的看法,我不会因为第七大跨国汽车公司而放弃第四大跨国公司安庆衡对本报表示说无论是第四还是第七、他都不愿失去.
合资的路径选择11月4日,安庆衡与戴克中国投资公司董事长费若明及奔驰中国有限公司韩力达站在东便门明城墙遗址上共同为即将在北京投产的C级,E.级奔驰轿车全国巡展揭幕,安与费、韩二人一边聊着天:边嘹望着灯火阑珊的北京城;任凭将他们亲密友好的影像拍下来.
这是9月8日戴克与北汽控股签署框架协议之后;戴姆勒为北京造奔驰开展的第一次大型巡回展示推广活动,奔驰打算以其成熟有力的产品快速在奥迪世界中撕开一道裂口.
为了能在2005年以前生产奔驰的准备工作一切就绪,已经在与现代汽车合资合作过程中取得宝贵经验的北京市及北汽控股开始开动其可能动用的机器全力以赴运作奔驰项目.
一个有力的例证是,位于北京广渠路的北京吉普将整体搬迁、这家中国最早的中外合资汽车企业将很快迁至北京南郊亦庄经济技术开发区、而这一切显然也与扩大与戴克合资有关系.与北京现代的经验一样,在北京吉普逐步迁出广渠路36号时,先期的部分生产仍将需要利用原厂设备进行、而随着整个厂区搬迁完毕,并按照新的标准规划修建成一个新厂后,全部生产也将转移新址.
伴随着北京吉普的搬迁、资产重组,管理层重构与员工培训也将同时展开.北京吉普也有可能更换新的名字北京奔驰或者北京戴克,新的厂名将预示着北将这复杂的股权关系理顺.在与北汽福田合资中、股比平分也变得异常复杂,戴克还计划通过牧购北汽控股手中所持有的北汽福田半的法人股来进入上市公司.
另一个方面则涉及品牌重组,从单晶牌到多晶牌.今后,北京吉普将会拥有JEEP,三菱,奔驰以及自已的新企业需要重新整合品牌规产,销售创造有利条件理结构的构建也将一个复杂问题涉及戴克,克莱斯国汽车公司以及汽福田等不同公管理和营销的需要为汇集中、美,日队,但奔驰落户北京吉普后,很可能会在生产,销售,人事等方面内部保持相对独立,新北京吉普的管理层也将面临着多种文化和理念的融合;
北京一番身、心涤荡将使其成为一个结构复杂但却更具希望的新公司.
双方的理由从哪里跌倒就从哪里爬起采对戴克来说,北京吉普无论如何是二个绕不过的;坎,在北京吉普低落期,戴克曾希望在中国重新寻找新的伙伴,但从政府角度看,无法忍受一个外国公司做败一个项目又去重新寻找新的蛋糕,做好北京吉普,成为戴克在中国重新崛起的惟一出路.所幸、在多年低落之后,也是在经过动过多项大手术尸、北京吉普终于焕发光彩,今年四月,北京吉普第一次摘掉了亏损的帽子.
除了逐渐好转的经营状况,北京极大的政治经济地缘优势以及2008年的巨大商机成为戴克重新估量北汽控股价值的直接原因.
在不久前一次新闻发布上谈到北京:工业的优势时,北京市副市长陆昊称,北京有技术和人才优势,金融优势,城市综合环境势力和市场优势,在市场优势方面,北就有足够大的社会商品零售量,有现代的产业信息,北京市场消费对全国有重要的消费示范和辐射作用.这些优势是北京工业能够吸引外国投资的重要原因.另外.北京的大批外资办事处,财团,金融企业等、都对高档轿车有着巨大需求.今年上半年,北亚车市共销售奔驰轿车235辆,其中88.51%由个人买走,私家车市场的扩大枣加增罩子彝驰落户北京的决心.
北京市的发展确定了以汽车工业为突破口.奔驰的落户将增强北京汽车工业的整体实力、直接带致力了就业率的增加,陆昊认为、北京的投资环境已经得到世界汽车集团的认可和青睐,使得北京吸引外资的数量和能力得以提高.
长期计划戴姆勒克莱斯勒的中国业务负责人菲舍尔在谈到北京吉普合资公司的结构;调整时表示、结构调整的工作不久即将结束.项目负责人梯尔说:今年年底或明年年初、我们将解决所有这些问题.这意味着为生产奔驰轿车,建造一个全新的现代化的专门工几并且开始时,当地生产的零部件必须占整个产品的40.童志远表示奔驰项目被批准后;奔驰轿车与吉普在同一厂区生声,甚至会共用同一涂装车间,当厂房与设备生产饯搭建完成之后培训员工和传授技能将成为重点;按照计划,奔驰轿车也将于2005年在北京吉、普的新厂区投人生产,2012.年以前、甚至更明确的时间表显示2006年-2007年牛产能力将达到年产25000辆.
在9月7日框架协议规定,双方将共同投资10亿欧元(90亿人民币).戴姆勒克莱斯勒董事会董事长施莱姆普进一步表示说,除协定规定的投资数额以外;今后戴姆勒克莱斯勒还准备投入可观的资本,施莱姆普着重指出、巨额的投资表,明戴克在中国的投入是项长期计划.
德方明确,将利用这笔投资以及准备;追加的资金,在两年内、双方将合作在北京先期生产E系列和C系列在内的诸多奔驰系列轿车,合作产品将包括多种乘用车,高级轿车,各种商务用牢及关键零部件等;在资金,产品、技术;管理上与北汽渔股公司进行长期合作.
水京汽车控股有限公司是我们找到的一个有实力钓合作伙伴;这将增强我们这个高档品牌在中国的地位.戴克负责梅赛德斯汽车集团的董事于尔根・胡伯特教授说.而戴克董事长施伦普在拜会国务院总理时则强调、中国作为戴克亚洲战略的重要组成部分是戴克对中国长的承诺.
10亿欧元将是双方为开辟中国长期战略而准备的启动资金,未来更加乐观安庆衡说这话的时候,脑子里已经在规划未来.随着合资合作的深入,资金压力也将加大,我们会通过各种办法融资,北汽投是其中的一种好办法,北汽控股也将会适应事业的发展而变化,比如经过改制转变成一家多元投资主体的有限责任公司、打开多种方式的融资渠道.伴随着与奔驰的合作深入,北汽控股实际上也在悄悄变革.不久以后,北汽控股也将从天桥迁至东三环,这样,其实我们离得更近:显然安庆衡面对媒体所京现代反对、奔驰无法落户城的报道表现的哭笑不得;部件共享上并没有多少共同可取之处,奔驰会拿出5亿欧元并承诺发展关键零部件,就已经计划出其在质量,品牌、营销上独处,所以关于未来奔驰高档轿车可能会与现代君爵产生竞争的想法不免显得多余.
如果说最早在北京吉普的合作对双方来说曾经有一段难挨的时光并使戴克一度产生离开中国的想法,那么奔驰进京则是戴克在正确的时间,正确的地点抓住了正确的机会.北京汽车多年来艰苦奋斗后成果的显现和魔术般瞬间出来的能量令戴克感到震惊:10月中旬,北汽控股公司所属企业生产销售汽车超过25万辆,实现销售收入K5.8亿元、实现利润16.5亿元、3个季度的销售收入利润同比猛增》192%和395,成为区域汽车公司中增幅提升最抉的汽车产业区.历史从不谴责胜利者、客观地讲,奔驰需要一场胜利来奠定它在中国的地位、而北京汽车也需要一场胜利来奠定它在中国汽车的地位.
杨元庆:一块燃烧的冰自然界冰火不容是常理,但人物性格却有冰与火的反差.燃烧的可以喻之为火、理智的冷静可以喻之为冰,杨元庆性格正是这样的多棱镜,冰与火的交融点亮了杨元庆的事业与生活.
今年38岁的杨元庆并不缺现代年轻人那种火一样的.当他从柳传志手中接过联想未来时,他发表了极富性的演讲:我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点、2003年,我们的营业额将做到600亿元;在10年内、联想要成为全球领先的高科技公司、进入世界500强.正是这番演讲,点燃了全体员工的情绪.
杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智.他用沉重的声音接着说,我们面临着两个方面的危机:目前、全球IT市场发展向缓,竞争日益残酷,多元化发展使我们面临更多的风险,如果有一天,发展停止了,我们能坦然面对裁员和减薪吗!全体员工沉默了.
果然,正如杨元庆在热情中所冷静预料的那样,联想2001年三季度的销售额下降了10,年底,实行了从成立之日起,第一次大规模地裁员.然而、就在杨元庆冷到冰点以下的时候,联想燃起了更大的火焰,金秋十月,推出蓝色家电计划,百余位联想工程师打造的第一款蓝色电脑上市.
凭着理智与、杨元庆引领着联想航船驶向国际化企业的彼岸.温文尔雅又不失严厉杨元庆温文尔雅、随和谦让,平时不管是在电梯里还是走路碰面,总是笑着同每个人打招呼.他很尊重别人、特别是一些老同志.其实,尊重别人就意味着被别人尊重.
人们大多认为杨元庆性情温和、但不少高层经理确实领教过他那狂风暴雨般的严厉、对此,他还受到过柳传志的批评.联想周玲秀清楚地记得,初到联想时的杨元庆是个说话都不大声的小伙子.然而、就是这个文质彬彬的小伙子,在她执行代理订单出现问题和错误的时候,向她大发脾气、使她受到了严厉的批评.
杨元庆的严厉是对事不对人、他批评最多,最狠的人都是公司中进步最快的人.他最生气的是你应该想到实际上你没想到,痛恨以工作之便捞取好处;如果你的工作尽心尽力了,仍没有做好,他却会原谅你.
杨元庆与人玩牌的成绩总是不尽人意,因为他太实诚,耳根子还软,不会作弊,技术老是提不高.杨元庆对公司的钱看得很紧,请客吃饭要求盘干碗净、提倡节俭、反对浪费、有时甚至不能善待自己,对一杯矿泉水也计较;而他花自己的钱却很大方、常用稿费请他的员工吃冰淇淋.
柳传志这样评价杨元庆:杨元庆的为人特点是一个正字.目标明确,心怀坦荡,对什么事有意见都能放到桌面上来,丝毫不隐瞒自己的观点、嫉恶如仇,几乎没有什么抽烟,喝酒等不良的嗜好,一切都按规章制度办事.非常爱学习,每天坚持看专业技术,企业管理,各种信息资料,所以,他的知识底蕴非常丰厚;善于总结经验教训、能根据实际情况及时调整自己的思维,可塑性比较强.谈到杨元庆的不足,他也直言不讳地说,我还是希望他能站得更高一些、站在集团事业的大局上考虑问题,比如嫉恶如仇固然好,但有时站在大局的利益上有些事还是要妥协,否则硬碰硬什么问题也解决不了.
杨元庆有一个幸福的家,有一个可爱的6岁的儿子.他认为家庭的作用非常大,是他事业成功的强有力支撑;工作是生活的一个重要组成部分,也可以说是最精彩的生活.他说,每天加班夫人当然是有意见的,事业与家虽有矛盾的一面,但和谐的一面更多些.
当杨元庆带着他那6岁的儿子来公司加班时,他的员工看到他极为耐心、亲切地蹲下来给小杨元庆戴帽子时,都很受感动.平时里十分威严的杨元庆,这时也会露出和他儿子一样的微笑与童真.
在联想员工王静眼中、杨元庆是一个矛盾着的综合体:既严谨又不拘泥小节;既严厉又亲和有加;既严肃又不失幽默;既威严又是良师益友.
倡导亲情式企业文化从企业文化的角度上,杨元庆说,不同的时代需要不同的文化,不同的时代需要不同的思维观念,企业的文化要发展,思维观念也要改变,否则,我们就跟不上时代的潮流.
联想电脑公司首先是继承,发扬那些已经获得成功的优秀企业文化;其次就是发展,最好的一句话就是:永不满足,不断进取.我们不能被规则所缚束,还要不断地挖掘创新,我们的永不满足本身就包括着创新的内涵.目前、公司做大了,原有的规则也不行了,总是涉及不到我们所需要的领域,规则也把人搞得很机械,很本位.所以,我们重新提倡家庭式的那种亲情、平等、又回到了创业的原点、回归了自然.因为、联想帆船要在新的世纪起航了.这是一种螺旋式的发展上升.
说一件小故事就能生动地说明这种发展的演变过程.联想创业之初、许多创业者都把柳传志叫做小柳,传志.领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成,如果这样称呼,领导者的威信如何能树立起来,又如何能开展业务呢所以,联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程,最后柳传志终于被称为了柳总.当杨元庆任联想电脑总裁的时候,已经很有规则的联想,将一个29岁的年轻人称为杨总便顺理成章了,属下哪个员工如果冒然把他称做小杨或元庆,就显得很没有规矩.但是,现在联想要回归自然,强调家庭和谐,亲情平等的独

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