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纪念华罗庚推广项目管理四十周年

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纪念华罗庚推广项目管理四十周年,现代项目管理诞生五十周年基业长青项目管理校企合作培训计划中国科学院研究生院工程教育学院北京基业长青管理咨询公司基业长青项目管理俱乐部致校企合作单位的信
尊敬的有关负责人:著名管理学家汤姆・彼德斯曾指出、一切工作都是项目.在当今纷繁复杂的世界中、项目管理是成功的关键.
项目是企业与社会发展的载体,项目管理是当前国内外高度重视的一整套先进管理思想,方法,工具和规范、对于提高效益效率,加快国际接轨具有特殊重要作用.中国的项目管理发端自1965年以来华罗庚教授所从事的统筹法,优选法研究和推广工作,时值现代项目管理诞生五十周年,中国项目管理推广四十周年,学院和俱乐部筹备了一系列大型纪念活动,包括校企合作,送教上门,开放课堂等、诚挚地邀请贵单位参与.
作为现代管理者、您一定熟知唯一持久的优势,就是比你的竞争对手学习得更快.我俱乐部长期以来致力于项目管理理念和方法的推广应用,倡导创新学习理念,拥有强大的专家团队和丰富资源,衷心希望与社会各界建立长期,稳定,卓有成效的合作.
这本《基业长青项目管理校企合作培训计划》较为详细地介绍了我们的服务和培训项目,特别推荐《校企合作》《送教上门》活动.这些活动专门为您和您的单位设计,花十分钟细读一下,您会有惊喜发现的!
欢迎您来俱乐部作客,也随时乐意拜访您,让我们共同探讨怎样把管理做得更好.
衷心祝您事业兴旺发达,基业长青!刘日明主任2005年9月目录
第一编基业长青项目管理校企合作培训计划
合作计划向参与单位提供三类服务:(1)由国内外名家主讲,业经证明为精品的培训和课程,(2)由国内外名家主持的咨询服务,(3)针对研究,教学,应用的三方交流与合作平台.合作方案共分四档,参与单位可以灵活选择2005~2006年,《看经典影片,学项目管理》送教上门,请即填写申请表预约
第二编中科院项目管理特色和优势中国科学院是国内最早开展项目管理研究和教学的单位之一、研究生院引进国际最新成果,在国内率先突破传统项目管理教学框架,将培训重点放在了组织级项目管理和项目管理行业应用.
择要介绍热点培训课程25门.通过校企合作,您可以灵活方便地选修这些以及其他最新课程.
第三编项目管理方兴未艾的管理新思潮把实施和推广项目管理方法作为项目去执行和管理,一步一步去做,你会获得成功的开始吧!
关于我们
第一编基业长青项目管理校企合作培训计划基业长青项目管理校企合作培训计划概述为纪念华罗庚推广项目管理四十周年,现代项目管理诞生五十周年,中国科学院研究生院,北京基业长青管理咨询公司、基业长青项目管理俱乐部特推出基业长青项目管理校企合作培训计划.
基业长青项目管理校企合作培训计划宗旨是加强校企合作,促进先进管理思想,方法在各行各业推广和应用,推动中国科学院研究生院作为国家中高级专业人才培养基地与广大企事业单位、政府部门等实现长期合作,共赢发展.
基业长青项目管理校企合作培训计划向参与单位提供:(1)由国内外名家主讲,业经证明为精品的培训和课程,(2)由国内外名家主持的咨询服务,(3)针对研究,教学,应用的三方交流与合作平台根据我院优势学科布局状况,结合社会需求,本计划目前首先在项目管理领域试行.
为什么提倡项目管理项目是企业与社会发展的载体,项目管理是当前国内外高度重视的一整套先进管理思想,方法,工具和规范、对于提高效益效率,加快国际接轨具有特殊重要作用.
50年代以来,项目管理学科逐步建立了完整的知识体系,从企业到政府都有着广泛而深入的应用.我国的项目管理发源自中国科学院,著名科学家华罗庚教授和他的助手们是主要创始人、经过几十年建设已经积累了丰富的专家资源和应用案例.
中科院与国际国内同行有着密切合作,开发了大量课程和师资,目前已形成包括硕士学位、国际证书,高级培训、校企共建应用型人才培养基地等一整套研究,教学,应用体系,资源丰富、实力超群,能够为合作单位提供完善,有效,领先的服务.
合作计划主要提供什么
第一、本计划提供高水平的培训课程.课程基本涵盖了组织管理,项目管理的主要领域,包括组织战略,领导,融资,人力资源,团队,项目策划与评估,计划与控制,合同管理,风险管理等通用性主题,和诸如IT项目管理,研发项目管理, 大型社会活动项目管理,培训项目管理,工程索赔、编投标等行业性专题,参与单位可以灵活选择.
第二、本计划提供高水平的咨询服务.中国科学院是我国科学技术方面最高学术机构和全国自然科学与高新技术综合研究发展中心、中科院研究生院是我国第一所研究生院,拥有300多位两院院士、4500余位教授与研究员以及2000余位博士生导师,学术水平之高,学科资源之丰富、国内首屈一指.项目管理是我院传统优势领域,专家实力雄厚,成功案例众多.
第三、本计划提供研究,教学,应用三方交流与合作平台.学校通过培训、咨询输出专业资源;同时通过企业导师的聘请,项目合作等途径加强与合作单位的交流、提炼最佳实践;学员在面对现实问题时能得到顶尖专家的悉心指导,培训学习与具体工作相结合,有利于先进管理思想更广泛、更有效地融入现实工作,创造更大价值.
合作计划有何特点
从合作单位来看,本合作计划的特点是:套餐订制学校提供高级版,增强版,标准版,精简版四种合作方案供选择.
灵活选修在选修范围内、合作单位可根据工作需要灵活安排人员和项目.
大幅优惠合作单位能大大降低咨询,培训开支,且能确保质量.长期合作在学员,合作单位、学校三方共赢的基础上实现长期合作.怎样实施校企合作基业长青项目管理校企合作培训计划分高级版,增强版,标准版,精简版四档,提供不同的服务内容和培训名额.
合作单位选定具体合作方案,与学校签订协议,缴付相关费用后即可开始.每期合作按双方约定期限执行、通常为一年.
学校定期通报课程安排,供合作单位选择参加.校方的具体服务形式是什么俱乐部向合作单位提供的服务项目包括专家评审会,专家顾问团咨询会,高级培训、IPMP培训、核心课程,俱乐部会员等6项.
校企合作中的专家评审会是什么由知名专家主持、针对合作单位重大,疑难问题专门举办的评审会,通常每隔2~4周举行一次,一年约10次.参与者包括专家,研究人员,合作单位有关负责人等、规模10~20人不等.此类评审会自成系列,针对性强、专家资源密集,对合作单位能提供深入的咨询,诊断并帮助解决问题.
校企合作中的专家顾问团咨询会是什么由各界专家参与,针对合作单位或行业性,社会性热点问题举办的高层咨询会.参与者包括有关领导,专家,合作单位有关负责人、行业专家等、规模20人左右.此类咨询会重在官,产,学交流、为合作单位提供战略性支持、包括政策,战略策略,专家建言及资源等.
校企合作中的高级培训是什么指人均收费标准1200元天以上的专题培训、公开课等、主要面向中高级领导,内容涵盖组织管理,项目管理的主要领域,包括组织战略,领导,执行、融资,人力资源,团队,项目策划与评估,计划与控制,合同管理,风险管理等通用性主题,和诸如工程索赔、编投标,IT项目管理,研发项目管理, 大型社会活动项目管理等行业性专题,师资通常为国内外知名专家,每年6~10次,每次2~4天.
2005~2006年的高级培训请参见第16页列表.校企合作中的IPMP培训是什么IPMP证书是国际通用的项目管理专业资质证书,国际权威性很高.IPMP证书分A,B,C,D四级,由国际项目管理协会中国认证委员会(PMRC)颁发,取证通常分培训、认证两阶段,培训通常每年月份举办,每期48学时.中科院研究生院培训实效与通过率并重、在2004年8月认证中、取得85%的通过率;在2004年11月的认证中、取得97%的通过率!2005~2006年培训和认证安排请参见第16-17页列表.
特别说明:IPMP认证费用自理.校企合作中的核心课程是什么指本院项目管理在职硕士课程,通常每年开设约20门课,每课848学时不等、均安排在周六、日.具体课程目录请参见第16-17页列表.
校企合作中的俱乐部会员是什么基业长青项目管理俱乐部是专为广大项目经理及感兴趣的各界人士组织的公益性交流社区、主要通过专家讲座,联谊活动,课程体验、企业考察等、和专业资料室,电子会刊,网络社区等、向广大会员提供服务.
例如,俱乐部通常在周六下午为会员组织专家讲座,从2003年至今已经安排了约80讲,计雷,陈德泉、钱福培、美国阿波罗计划项目管理专家韦乐思博士等一大批名家登台讲学,累计听众达6000多人次.
又如,《长青藤》电子刊物隔周出版,2003年至今已经出版50余期,读者近万人.该刊是俱乐部会刊,免费向所有会员发放.
合作单位可以作为团体会员,员工可以作为个人会员加入俱乐部.校企合作单位的学员将享受什么待遇(1)高级培训、享受该课程的社会待遇标准,即所有学员同等待遇,包括获得讲义、参考资料,教学交流与教学管理等.
(2)IPMP培训、除教材(书)自购外,其余享受与我院学员同等待遇,包括获得讲义、参考资料,考勤,案例小组,模拟演练等.
(3)核心课程,除教材(书)自购外,其余享受与我院学员同等待遇,包括讲义、参考资料,考勤,参与案例小组学习等.
校企合作的费用为多少如前所述,校企合作的具体方案分四档,合作单位可根据自身需要选择:方案档次金额获得(1)高级版30万元专家评审会1个专家顾问团咨询会2次高级培训30人次IPMP培训15人次核心课程50人次基业长青项目管理俱乐部会员(2)增强版10万元高级培训25人次IPMP培训10人次(3)标准版5万元高级培训10人次IPMP培训5人次核心课程25人次(4)精简版3万元高级培训6人次IPMP培训3人次核心课程10人次合作单位还能参与什么工作基业长青项目管理校企合作培训计划着眼于长期合作,共赢发展,鼓励合作单位积极参与.根据具体情况,合作单位可提供(1)企业导师,(2)实习基地,(3)网站或内刊宣传,(4)共同组织活动等、更好地开发双方资源,促进项目管理的推广和应用.
双方在自愿基础上探讨更深入合作,包括研发与工程应用合作,定向人才培养,校企共建应用型人才基地等.
基业长青项目管理俱乐部送教上门活动简章为纪念华罗庚推广项目管理四十周年,现代项目管理诞生五十周年,基业长青项目管理俱乐部特安排送教上门活动.2005~2006年,面向北京地区企事业单位、由中国科学院研究生院,基业长青项目管理俱乐部教师提供创新培训《看经典影片,学项目管理》专题讲座,普及推广项目管理,感兴趣的企事业单位均可申请送教上门.
一、活动背景中国的项目管理历史起源于华罗庚教授对统筹法和优选法的研究和推广.1965年起华老带领小分队深入厂矿一线推广双法,足迹遍及28个省、市和自治区、一场报告往往可达10万人以上听众,堪称项目管理史上空前盛举.前辈专家的工作为项目管理普及,推广树立了光辉范例.
时值现代项目管理诞生五十周年,中国项目管理推广四十周年,基业长青项目管理俱乐部追思前贤,重走华老当年路,特安排创新培训《看经典影片,学项目管理》送教上门,计划2005~06年上门宣讲300~500家,向系列纪念活动献礼.
《看经典影片学项目管理》是一组管理讲座,分工具篇,思想篇,实践篇等.每讲约2小时,主要运用影像资料和我们身边熟悉的例子,用研讨,互动的方式,深入探讨如何用项目管理改进日常工作.该讲座形式新颖,影像案例别出心裁、课堂活跃、气氛热烈,2004年初甫一推出即赢得管理培训界和听众好评如潮,多次应邀宣讲,听众夸赞耳目一新;特别适合企事业单位内部培训、也可以作为项目管理导论课程.
二、活动时间2005年10月25日起实施.根据师资,人员等状况,2005年计划安排上门100家,2006年安排300~500家.
三、活动对象凡北京地区各级各类企事业单位、均可申请送教上门.对于政府部门,国有大中型企业,高新技术企业,新闻出版单位等、将优先安排.
根据师资,学员组织等情况,俱乐部保留最终决定权.
四、活动程序为做好统筹安排,保证活动效果,申请送教上门的单位应遵循如下程序:
填写《送教上门申请表》,交给俱乐部相关负责人.培训主管可以从学院或俱乐部网站下载申请表,也可参加基业长青校企合作月度沙龙,现场观摩后直接填表申请.
俱乐部与申请单位培训主管协商落实具体授课时间.根据安排好的时间,俱乐部安排老师直接前往.
送教上门活动以普及推广项目管理为目的,属非盈利性活动,申请单位只需提供1000元讲津贴,其余经费由俱乐部支付.为保证效果,申请单位应做好人员组织工作,每讲听众不应低于50人、俱乐部也将尽力提供其他专业学习资源.
五、月度沙龙为帮助各单位培训主管更好地了解《看经典影片学项目管理》系列讲座以及送教上门,校企合作政策,俱乐部每月下旬举办基业长青校企合作月度沙龙,轮换安排《看经典影片学项目管理》各讲座,并可现场办理送教上门申请手续.
基业长青校企合作月度沙龙对培训主管免费、欢迎报名.
六、联系方式送教上门活动暨基业长青校企合作月度沙龙由基业长青项目管理俱乐部组织.
电话传真基业长青项目管理俱乐部送教上门申请表单位名称上级单位联系人姓名部门职务电子信箱单位地址单位网址单位邮编单位简介填写本表即表示了解并同意下列规则本送教上门活动以普及推广项目管理为目的,属非盈利性活动,申请单位只需提供1000元讲津贴,其余经费由俱乐部支付.
为保证效果,申请单位应做好人员组织工作,每讲听众不应低于50人、俱乐部也将尽力提供其他专业学习资源.
具体授课时间由俱乐部与申请单位协商落实.俱乐部负责安排老师直接前往.
申请单位愿意宣传项目管理及本俱乐部活动,支持项目管理学习与应用.
本活动不适用于盈利性培训机构或相关活动等.申请单位盖章申请送教上门课程与时间课程建议时间
1,看经典影片学项目管理(应用篇)月日上午下午
2,看经典影片学项目管理(思想篇)
3,看经典影片学项目管理(工具篇)咨询电话刘老师
第二编中科院项目管理特色和优势中国科学院项目管理概况中国科学院是国内最早开展项目管理研究和教学的单位之一、早在60年代著名科学家华罗庚教授就倡导项目管理方法的普及应用.中国科学院研究生院已经成功举办了多期项目管理短训和硕士学位班、2004年起举办项目管理工程硕士、受到广泛欢迎.
中科院研究生院以教育创新和开放办学为特色,倡导研究,教学,应用三结合办学模式,面向应用的案例评审教学模式,体验式教学与情景教学等.从2004年起学校引进国际最新成果,在国内率先突破传统项目管理教学框架,将培训重点放在了组织级项目管理和项目管理行业应用上,凸显其对组织再造,流程优化,学习型组织等诸多管理变革的推进作用,为各行各业提供急需的先进管理理念和工具,诸如组织项目管理成熟度模型创建更高效能的项目管理办公室项目管理方国际项目管理最佳实践组织级项目管理的软件应用IT项目管理工程项目管理大型活动项目管理投资项目管理新产品研发项目管理等专题培训吸引了大批经理人.
除了面向中高级管理者的专题培训、面向中青年骨干的硕士学位课程,面向各级管理者的IPMP国际项目管理专业资质培训与认证等、为了让更多人认识项目管理,中科院研究生院还通过基业长青项目管理俱乐部举办公益性活动,开放课堂就是其中之一.每到周末、位于玉泉路的中科院研究生院校园人来人往、培训和听讲座的人络绎不绝、大家亲切地把这里称为项目管理大本营.
2005~2006年,为纪念华罗庚推广项目管理四十周年,现代项目管理诞生五十周年,中国科学院研究生院工程教育学院,北京基业长青管理咨询公司、基业长青项目管理俱乐部特推出基业长青项目管理校企合作培训计划,送教上门活动,校企合作月度沙龙等、各单位均可申请《看经典影片学项目管理》创新培训登门宣讲,并可开展灵活高效的校企合作.
300多位中国科学院院士和中国工程院院士、2000余位博士生导师,4500位研究员和教授,这里的师资阵容无与伦比.秉承创新的教育理念,不断优化面向在职学员的课程结构和知识体系,加之丰富的高层次校园文化,中国科学院研究生院为项目经理打开成功之门!
项目管理培训专题一览表(2005~2006年度)主题时间课时数主讲对外收费(元人)
一、高级培训2005年创建更高效能的项目管理办公室PMO5月27-29日3天Dr.W.G.Wells项目管理工具与模板9月1~2日2天资深专家10月27-29日投资项目组合管理Portfolio Management11月24~26日Bill Fair国际先进项目管理理论与实践12月中旬周定山博士2006年待定项目融资与包装策划
3800 著名跨国公司项目管理流程与实践多家跨国公司项目总监项目管理艺术国际工程项目管理最佳实践技术与运用案例突发事件应急管理研讨班计雷教授等
二、国际项目管理专业资质认证(IPMP)2005年第三期培训(C级)6月25,26日,7月日8天资深培训师
3600 2005年第三期认证(C级)案例与面试7月30,31日笔试8月20日2005年第四期培训(C级)10月29,30日,11月日(含若干晚上课程)案例与面试12月10,11日笔试11月19日
说明:
IPMP认证的笔试为定期考试,每年3月的第一个星期六、5月,8月和11月的第三个星期六;案例讨论和面试时间根据申请情况安排.
IPMP培训、通常每年在月份举办.
三、核心课程项目管理学参见学校课表杨爱华教授陈安博士项目计划与控制王守清教授财务与项目成本管理房西苑教授项目人力资源与团队建设
16 Dr. Wells房西苑教授项目质量管理徐伟宣教授项目风险管理采购与合同管理乌云娜教授高级项目管理应用项目管理软件行业专家项目管理案例分析IT项目管理左美云博士软件开发项目管理新产品研发项目管理房地产项目管理国际工程项目管理张扬高工等投资项目管理牧新刚房西苑教授高级管理学周寄中教授市场营销管理赵红博士领导与组织才干朱立言教授战略管理经济学王明友副教授应用统计高随祥教授
四、基业长青项目管理俱乐部开放课堂
周六13:30~特邀项目管理专家主讲热点专题,适合社会各界感兴趣的听众免费学校保留上述课程计划的修订权利,并将不断提供更多,更具针对性课程,满足合作单位及社会各界有关应用型人才培训的需要.
培训课程介绍创建更高效能的项目管理办公室PMO(Project Management Office,项目管理办公室)是提高组织管理成熟度的核心部门,它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系,负责为本组织量身定制项目管理流程,培养项目管理人力资源,建立项目管理信息系统,对具体项目提供管理指导,帮助组织开展多项目管理等、以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行.
《创建更高效能的项目管理办公室》高级研修班专为中高级管理者设计,系统介绍PMO价值,定位、创建的作业流程,关键成功要素,运作程序等、重点是在实际工作中怎样用PMO提升组织项目管理成熟度,提高项目成功率,更加有效地贯彻执行组织战略.
主讲教师韦乐思博士(Dr. Jr.)是该领域资深专家,两任美国总统老布什总统和克林顿总统顾问班底成员,美国阿波罗登月计划的项目计划经理,是目前在中国从事项目管理推广为数不多的大师级人物,经验丰富、见解深刻,真正堪称听君一席话、胜读十年书!
课程强调实际应用,采用案例教学法,每个教学要点均配合综合案例演练、并由Dr.Wells亲自评估;23时间实行小组学习,个别辅导,针对性更强.
超值配发PMO全套资料,包括讲义(中英文),IBM白皮书,跨国公司PMO使命汇编,跨国公司PMO动机调研汇编,PMO政策文件汇编,美国商务部项目管理手册、跨国公司项目管理手册大纲选编,PMO专题论文等.
目标学员:政府部门,企事业单位中高层管理者、项目总监,部门经理,高级项目经理
学员受益:深入学习项目导向型组织变革趋势,了解项目管理办公室的价值,功能和运作,亲身实践PMO创建和运营全过程,分享其他学员的经验和智慧.
课时安排:3天4天国际项目管理最佳实践技术与运用案例尽管项目管理正在变得日益重要、但为数众多的公司项目管理水平差强人意.
随着中国经济的迅猛增长,国内各产业正在经历前所未有的黄金时代,面对着良好的发展机会.另一方面,随着WTO的进入,中国市场将面临国际跨国公司强大的挑战.跨国公司卓越的项目管理和突出的资金优势结合国内低廉的人力成本,将对国内传统的企业体制产生强大的冲击.如果不迅速学习国际先进的项目管理技术和实践,我国企业将面临生存的危机.
《国际项目管理最佳实践技术与运用案例》高级研修班以具体的项目管理技术为主,致力于帮助项目经理掌握最佳实践技巧,并通过实际案例来运用项目管理知识,课程涵盖项目管理的所有重要领域,包括项目管理概论、项目的提出和选择,项目前期计划,项目管理团队及组织结构,项目进度安排技术,项目成本管理技术,考虑不确定性的项目进度管理,项目风险管理技术与运用,项目资源管理技术,项目监督控制技术与运用,多个项目管理等.
本课程在美国主要大学为MBA和EMBA学生讲授,具有领先性,系统性和应用性,适合企业,政府部门及各类组织与国际接轨,学习并迅速赶上世界先进水平,在激烈竞争中确立核心竞争优势具有重大意义.
学员受益:深入学习国际项目管理最新成果,掌握高级管理人员必备的项目管理技巧,并通过实际案例来运用和演练《项目管理工具与模板》高级培训班专为企事业单位执行层设计,面向项目总监,部门经理,高级项目经理,项目团队成员等、系统介绍项目管理工具与模板,帮助学员提升效率和效益.项目管理包括识别项目需求,制订项目决策,优化项目计划,应对项目风险,解决项目冲突、实现项目目标等诸多关键工作,每项工作都有成熟的工具和模板,综合应用可保胜券在握.本班向学员深入介绍精心选择的工具和模板,并通过实战演练、分组研讨,专家讲评等、透析其使用技巧.
本次研修班采用高度互动,亲手实践和以反应为导向的组织方式,程序和活动.绝大多数的活动参与方式以小组为单位进行.
目标学员:政府部门,企事业单位中层管理者、项目总监,部门经理,高级项目经理
学员受益: 掌握精选的项目管理工具,深入掌握工作流程设计和优化思路,获得弥足珍贵的工作模板,学会建立更完备的项目领导和团队工作法,更好地发挥团队潜能
课时安排:2天3天美国西欧发达国家工程索赔实践及案例对于复杂的工程建设项目,索赔是不可避免的.在欧美发达国家,几乎没有一项大型工程不牵涉到索赔、索赔额占合同总价的百分比则已成为衡量一个工程项目管理水平的重要指标.为了在竞争日益激烈的工程承包市场中生存和发展,承包商必须了解自身的索赔权利,建立有说服力的索赔要求;同时,业主也必须准备抵御一些较差承包商不合理的索赔要求,进行主动索赔和反索赔.
《美国西欧发达国家工程索赔实践及案例》是国内首次举办,以深入研讨美欧发达国家工程索赔最佳实践为主题的高级研修班、目的在于向我国大型工程业主,承包商及相关方面传递国际工程管理最先进理念和技术.授课内容涵盖索赔权利,标准合同条款与索赔运用,工程合同文件缺陷索赔及案例,基于不同工地条件的工程索赔及案例,工期延误和赶工索赔及案例,劳动生产率损失工程索赔及案例,工程索赔预防技术及案例,业主工程索赔管理及案例,实际工程索赔案例讨论分析等专题.
本班针对性强、内容翔实深入,具有国际领先性,是专为我国各级各类大型项目主管部门,工程单位设计的难得学习机会.部分专题先期在黄河小浪底工程,长江三峡工程等小范围交流、得到高度重视和热烈反响.
目标学员:建筑主管部门有关负责人;业主单位负责人;工程单位高层管理者、总经理;项目总监,项目管理办公室负责人;部门经理,高级项目经理
学员受益:深入学习西方业主和承包商项目管理最新技术及应用结果,提高索赔、反索赔理念,能力和技巧,切实有效地提高项目和企业管理效益《看经典影片学项目管理》(应用篇)
《看经典影片学项目管理》是一组管理讲座,分应用篇,思想篇,工具篇等.每讲约2小时,主要运用影像资料和我们身边熟悉的例子,用活泼,互动的方式,研讨如何用项目管理改进日常工作.
怎样用项目管理改进我们的日常工作本讲从实际应用角度提供具体的操作要点.主要涉及项目管理流程,项目的经营和竞争策略,怎样做好项目经理,项目管理与运营管理的分析与应用等.
本篇把项目管理从工具,思想层面拉回了现实,解决实际应用问题.影像资料和参与式研讨带现场听众快速进入情境、触发思考和顿悟.另外,讲座向听众提供了丰富的后续学习资源.
该讲座旨在开阔视野,转换观念,特别适合企事业单位干部培训、也可以作为导论课程,后续导入专项技能培训.
目标学员:政府部门,企事业单位中高层管理者、项目经理,各级管理人员
学员受益:深入了解项目管理在日常工作中的应用,学习项目管理主要管理流程和经营技巧等
课时安排:半天《看经典影片学项目管理》(思想篇)
针对现实管理问题介绍先进的项目管理思想,主要面向中高级决策者、重点讨论的是项目策划,系统建设问题,传授的是完整而且实用的思维框架.要点包括:竞争环境中的管理发展趋势,项目管理思维框架,了不起的项目,系统思维三维度,组织层面优化和持续改进、项目管理成熟度模型等.观念创新是本讲最大特点、超越了执行层面和工具思维,阐发的是组织和个人获取成功的精髓.
本篇对影像资料的运用令人拍案叫绝、经典片断在这里不但被赋予崭新而且贴切的内涵,更有趣的是,它们浑然不觉地成了课堂研讨的一部分.此外,讲座中提供的真实案例对每一个参与者来说都是恰到好处的智慧挑战.
学员受益:深入了解项目管理在日常工作中的应用,学习项目管理主要思想《看经典影片学项目管理》(工具篇)
针对管理改进介绍一系列行之有效的管理工具,包括系统搭建与戴明环(PDCA),项目管理手册、项目计划工具,挣值分析法,SWOT战略分析,优化改进工具,PMBOK工具集等.通过运用先进的管理工具,你可以将成功从偶然变为必然.
本篇出人意料地从幻像魔术切入,引用了大量经典影像片断、深入剖析了某些流行管理理念的误区.通过本讲,你将深入了解一系列先进的管理工具,在紧张和笑声中深刻认识成功背后的管理奥秘,更透彻地体会系统搭建和持续改进对于业绩提升的莫大价值.你还有机会现场参与管理小游戏,亲身体验工具的魅力.
学员受益:深入了解项目管理在日常工作中的应用,学习项目管理主要工具项目管理是应用性很强、效益明显的一整套管理思路,方法和工具,它在运作方式和思维模式上最大限度地改善了管理人员的工作流程,提高了效率,是一种特别适用于责任重大,关系复杂,时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法.美国学者David Cleland称:在应付全球化变动中、战略管理和项目管理将起到关键性的作用.本课讲授项目管理的基本原理与方法,同时介绍国际项目管理发展的现状和特点.要点包括项目人力资源管理,范围管理,时间和进度管理,成本管理,质量管理,沟通管理,风险管理,融资管理,合同管理等.作为导论课程,本课帮助学员系统梳理项目管理的九大知识体系,澄清基本概念,专业术语和有关知识背景,是一门必不可少的入门课程和热身准备.
课程要点:
第一部分背景知识
一、项目管理的发展及其应用为什么要学项目管理发展过程当今国际项目管理发展的三个热点项目管理专业组织专业证书
二、项目概念项目与作业的比较项目的生命周期
三、项目管理定义主要内容项目群管理项目组管理微观管理
四、项目管理的阶段划分及其管理内容
第二部分项目组织与项目团队
一、项目组织概念组织设计组织结构组织文化项目管理的组织特点组织形式
二、项目经理与项目团队项目经理的主要职责项目团队建设
三、项目人力资源管理组织计划编制,人员获取团队开发项目人力资源管理的主要理论与方式项目人力的绩效评价
第三部分项目论证与评估
一、项目论证的概念项目论证项目论证的质量,时间和费用
二、项目论证的原理和方法投资,成本和利税静态评价方法动态评价方法不确定性分析
三、项目论证的基本程序
四、项目论证的主要内容
五、项目论证报告书的格式
六、项目评估
第四部分项目信息管理
一、信息管理项目管理信息的类型项目管理信息系统的建立实施策略
二、沟通管理沟通过程与模型沟通管理的概念沟通管理的主要工具和技术沟通计划的成果项目组织中的内外沟通
三、冲突管理项目冲突的原因冲突源冲突强度多项目冲突
四、项目风险管理概念风险的特征风险管理风险识别方法项目风险衡量
第五部分项目计划与控制
一、项目的计划与控制
二、项目启动
三、项目的进度管理
四、项目的费用管理
五、项目的质量管理
第六部分项目收尾与后评估
一、范围确认
二、质量验收
三、费用决算与审计
四、项目资料与验收
五、项目交接与清算
六、项目审计
七、项目后评价
八、项目后评价案例
学员受益:全面了解项目管理理论、知识体系,专业技术和方法,掌握国际项目管理最新发展动态、同时为深入学习项目管理关键技术打好基础.
一旦组织决定执行一个项目,项目经理必须制定一个项目计划.为适应迅速变化的商业市场环境并形成首先进入市场的竞争优势,公司和客户对项目工期要求越来越严格,工期管理也就变得越来越重要. 计划,进度与过程控制覆盖了项目生命周期的全过程,其重要性是如此之大,以至于相当多的情形下人们把这一过程就称作项目管理本身.本课讲授有关技术和应用.
一、计划与控制概念:思想,方法,工具,手段
二、项目计划
范围计划:项目范围说明书和有关文件进度计划资源计划费用计划→综合计划
三、计划与控制工具横道图速率图平衡线图网络计划技术
网络计划技术:关键线路法和计划评审法及其优化(工期优化,资源优化,时间-费用优化)
四、项目控制:
范围控制:范围变更管理
变更控制:项目整体局部变更管理
进度控制:进度偏差分析进度调整
费用控制:挣值分析费用控制原理及过程
五、计算机辅助计划与控制:MS-Project的应用
目标学员:企事业单位中高层管理者、项目总监,部门经理,高级项目经理
学员受益:掌握项目进度计划与控制特别是网络计划技术的基本概念及其应用;掌握项目管理软件如MS-Project, P3和梦龙软件等的操作;
能运用专业软件编制进度计划(含资源和成本优化)并进行进度控制;
掌握一整套项目计划与控制的方法和技术财务与项目成本管理是项目经理和企业管理者的必备技能,但实际上有相当比例的干部主要靠个人经验和悟性工作,不能很好地利用财务工具.本课专门为项目经理设计,内容包括会计,财务,项目成本管理,以及资金管理,项目可行性研究等.主讲老师实践经验丰富、熟谙项目运作和项目经理需求,针对性极强.
第一篇:项目管理人员财务必备中美财务制度比较基本会计原理财务管理的基本内容财务分析财务控制
第二篇:项目成本管理的相关知识体系成本核算问题预算控制体系我国建设项目的基本程序项目投资估算概算与预算项目的资金成本与融资选择从成本管理的角度优选项目
第三篇:现代项目成本管理成本管理的方法项目资源计划项目成本估算项目的资金成本项目成本预算项目成本控制与预测基于挣值的绩效分析C.Spec.绩效分析最终成本预测与报告项目变更中的成本控制项目成本管理综述
第四篇:重点行业与国际项目的成本管理特点建筑工程施工项目的成本管理特点IT行业的项目成本管理特点国际项目的成本管理特点
第五篇:做好项目成本管理的具体方法实际估算成本及规范、确保项目成功外部采办控制成本,拓展资源统一费用,进度控制与评价工作进展项目评估-把握方向与强化责任
附录:案例
学员受益:提高项目经理和中层干部财务与成本管理能力.人力资源与团队建设是企业和项目经理的软技能往往也是脆弱的软肋,有针对性地加强培训、经常能收到四两拨千斤之奇效.课程针对项目经理,围绕激励,领导,谈判,知识,决策,沟通讲授人力资源与团队建设.主讲老师实践经验丰富、授课逻辑缜密雄辩,长于针对实际问题作系统思考和处理,历次课程均受到听众热烈欢迎.
第一章导论什么是现代组织行为学
经理人做什么:为什么,怎样做组织行为学的作用组织行为学的发端,塑造者和影响权变理论不多的组织行为学方法组织行为学面临的挑战与机遇不同文化和管理系统中的组织行为组织行为向何处去发展一种新模型
案例研讨:推行以人为本战略
第二章激励的基本概念和应用基本的激励概念文化局限性当代激励理论的整合
案例:微软人的动力是什么目标管理员工认可方案员工参与方案
课堂练习:正面鼓励与惩罚对行为的影响
第三章群体群体的定义和分类,群体发展阶段群体行为的解释和外部环境条件群体决策和相关技巧
案例研讨:团队决策的利弊
第四章工作团队为什么团队如此普及群体与团队的区别是什么团队的类型尤其与项目有关的新团队类型团队的利弊塑造高绩效团队其特征如何项目管理的团队纽带
团队建设过程:概要介绍团队管理中现存的问题及其对管理者的意义
案例研讨:虚拟团队
第五章沟通沟通管理沟通的过程和功能人际沟通组织沟通有效沟通的障碍有关沟通的当前问题包括跨文化问题
案例研讨:你有沟通问题吗
第六章领导领导的基本方式领导是什么领导与管理的区别是什么形形色色的领导理论有关领导的当前问题
信任:领导的基础作为塑造者的领导情感智商与领导效能道德领导发现和缔造有效的领导
案例研讨:领导真的起作用吗
第七章权力与政治权力与政治权力的定义及其基础权力与领导
联盟:群体中的权力
政治:权力的运用
案例研讨:政治并不坏
第八章冲突与谈判冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁冲突的来源谈判过程和策略有效谈判者的技能
关键讨论问题:冲突对于组织有利.你怎么看
案例讨论:谈判中撒谎和欺骗是否不道德
第九章人力资源政策与实践人力资源政策与实践人力资源部工作分析和招募培训与发展政策和计划职业发展与绩效评估国际人力资源实践管理组织中的多样性
案例研讨:这是做企业的办法吗
第十章组织动力学和变革组织动力学变革的动力管理计划中的变革和对变革的抵制推行组织变革的方法今天管理者面临的变革问题工作压力及其管理组织变革对于管理者的意义
案例研讨:工作压力
学员受益:提高项目经理和中层干部团队建设能力和沟通能力
课时安排:2天4天通过学习项目风险管理的理论、方法,以及对不同行业项目风险管理的剖析,使学生熟悉项目风险管理的步骤,掌握风险识别、分析,控制的方法,编制风险应对计划.结合风险管理的案例,学会考虑工程进度风险分析.
第一章项目风险管理概述项目风险概念与特征;项目风险管理概念及其主要内容;项目风险管理计划编制
第二章项目风险识别项目风险识别概述;项目风险识别所需的信息和依据;项目风险识别的技术与方法;项目风险识别的结果
第三章项目风险分析项目风险分析概述;项目风险定性分析的依据,技术和方法,分析结果;项目定量分析分析的依据,技术和方法,分析结果敏感性分析,平衡点分析和情景分析
第四章风险应对计划的编制风险应对计划编制的依据;编制风险应对计划的工具与方法;风险应对计划的结果
第五章风险监控风险监控的目标和依据;风险监控的技术和方法
第六章项目风险决策
第七章项目风险控制
第八章合同与风险
第九章项目保险知识介绍质量的概念以及与其它项目要素的联系,基础质量方法和使用情况包括质量的运作,全面质量管理,ISO9000的原则等、讨论质量的价值,质量的估算,质量的改善过程,质量控制方法和技能.在质量控制方法中、还将介绍如何去创造和运用被认可的工具.
第一章项目质量管理:基本定义
第二章质量介绍
第三章质量计划拥有质量政策标准与准则结构与质量发展质量管理计划
第四章质量保证质量负责量价值质量估价质量的自我审计检查质量改善
第五章质量控制控制过程统计采样趋势分析
第六章质量方法流程图框图鱼骨刺图与图表控制因果图学会定义项目的质量能确认质量的定义与劣质产品的影响把握工程质量管理的流程掌握工程质量管理的工具
第一章制定采购管理纲要取得管理的过程,主要过程传递与四个项目管理过程的合并.
第二章采购计划编制确认获得产品和服务的正当申请
第三章询价计划编制合同中的标准语句法定合同中的要素合同的类型与风险合同的构成与动机
第四章询价获得报价,投标,报盘,和建议书的方法
第五章供方选择估价的过程磋商策略的运用
第六章合同管理合同制培育管理变化的技术
第七章合同收尾合同的完成结算
第八章有效的协商初始计划促成协商,中止交易的策略与技术能独立决定采购的内容、时间,方法,数量利用询价计划编制可编写产品需求文档并识别潜在的来源从有期望的买方获得报价单,标价,报盘或建议书利用估价的标准与准则在投标上选择一个供应者确保供应者同意契约上的协议和处理好与卖主的关系执行采购审计以保证正式合同本课着眼于帮助学员融会贯通项目管理专业思想,技术与工具,学习在现实背景下组织级别的应用.课程基于项目管理的世界最佳实践,强调案例分析和参与式研讨.课程以项目管理办公室,项目管理手册等为可交付成果,帮助每一位学员结合自己单位的实际情况,学习高级项目管理理念和技术.
第一章PMI项目管理框架及PMBOK 回顾PMI及相关组织简介与评述PMI活动,及其在中国开展的活动PMI对于项目管理五阶段,九大知识领域的总体观点、兼及新增加领域深入探讨有关专业伦理的练习
第二章怎样转变成项目导向型组织:阶段与条件导言和背景总体知识和条件举例对七大基本问题的战略思考工作乃至世界变化的主要趋势项目管理与组织战略之间的关系组织文化与项目管理之间的关系实行项目管理的利与弊导向成功或失败的组织项目管理的代价项目管理逐步成为专业领域全球化背景下的项目管理
第三章项目管理问题报告导言和回顾某金融服务企业IT部门的报告IBM公司针对其项目管理问题的报告不同产业,政府机构及各国面临的典型问题结论和建议关于项目管理中问题的练习
第四章成功项目管理的关键因素导言以及对项目成功与失败的述评Fortune 500项目管理基准的关键成功因素与核心最佳实践麦肯锡咨询公司的关键成功因素平托与斯莱文公司的关键成功因素结论与建议有关关键成功因素的练习
第五章为成功的项目管理创造适宜的环境导言与背景全方位实施项目管理应从何开始实施动议的决策给实施动议一个战略性地位上层管理的极大影响为实施动议设计计划组织工作项目经理的遴选、培训和发展搭建一个核心团队系统创建并发展项目管理信息系统(PMIS)向学习型组织迈进持续改进按最优秀的组织那样运转创设项目管理环境的练习
第六章学习型组织:迈向未来的必由之路彼得・圣吉有关论著的概述学习型组织的一些典型例子
怎样转化为学习型组织:原则和方法学习型组织中的领导有关学习型组织的练习第一天的作业
第七章项目经理的角色导言与概述项目经理的角色与职责作为项目经理,你表现如何请测一测自己,但我们不计分!对项目经理的特殊要求和挑战高效率项目经理应具备的技能和素质项目经理可用的管理风格就项目而言、激励团队与外部成员的窍门有关激励与工作投入感的练习
第八章建立与发展高效率的项目团队有关成功组织中团队的研究团队建设与发展高效能团队与低效能团队的核查清单建设高效率团队的障碍新型团队组建团队,改进绩效的窍门有关团队的练习这些团队出了什么问题分组讨论案例并作课堂报告
第九章项目计划项目章程
项目计划:简短回顾
项目计划:目标和目的
练习:识别目标
项目计划:工作分解结构
第十章冲突管理冲突的根源成功的冲突管理的主要障碍一些最重要的冲突管理解决方案
练习:小组间冲突案例
第十一章风险管理导言和述评项目管理知识体系中关键术语项目风险因素风险管理方法风险管理的简单技巧对返工的处理总结
第十二章实施与监控项目的启动项目启动练习案例
讨论和提问:哈里森医药公司案例
实施与监控:一些总体原则一些方法,技巧和指导原则
变更控制:原则和方法
第十三章沟通管理准备一份沟通计划良好沟通的阻碍因素有效项目管理所需的沟通技巧,包括检查与检查会议
第十四章项目结束
项目的评估与审计:方法和检查清单
项目结束:方法和检查清单
第十五章项目管理办公室
项目管理办公室:项目管理中的战略背景与项目管理办公室直接或间接相关的项目成功要素术语说明为什么大家对项目管理办公室越来越感兴趣建立,组织项目管理办公室的指导原则可以作为在中国实施样例的一个组织良好的美国项目管理办公室
第十六章为组织编撰一份项目管理手册概论和手册样例一份美国样例(手册样本)几份手册大纲和一份实施手册(
课后作业安排:为你的组织做一份手册:要有详细的提纲和样章
课内大作业:哈里森医药公司案例
目标学员:企事业单位中高层管理者、总经理,项目总监,部门经理,高级项目经理通过对综合性案例的研究,融会贯通项目管理理论、方法,工具;从组织战略与整体管理的高度,提高项目管理的应用能力;进一步了解世界项目管理前沿性理论和应用研究.
课时安排:4天无论在项目,项目经理或组织层面,项目管理一直得到软件的全方位支持.本课主要分两个板块,即微软项目管理软件Project在项目中的应用,和结合梦龙,P3软件讲授如何构建项目管理平台,如何将项目管理流程,规范固化到组织的管理系统之中.课程配有大量案例.
第一章绪论
第二章Project的基本操作
第三章项目管理模型
第四章日历,网络图与PERT分析
第五章资源和成本管理
第六章调整,优化资源
第七章项目的查询与筛选
第八章项目执行过程的管理与跟踪
第九章多项目管理
第十章电子邮件与工作组
第十一章美化项目窗口
第十二章Project的深层应用
第十三章PMBOK与项目管理平台的理论基础
第十四章项目管理流程和制度在管理平台上的体现
第十五章评价和改进企业的项目管理应用成熟度
第十六章企业独有方和工具的平台融合与改进
目标学员:企事业单位各级管理者、项目经理,对项目管理感兴趣的各界人士掌握主流的组织级项目管理平台运用能利用项目管理软件提高项目管理成熟度能用任务,提纲和任务周期创建工作分解结构能有效地分配和管理项目资源能配置和管理项目的成本能利用某种观点去察看项目数据并有效地改善项目Standish Group曾调查了23,000个产品开发项目,报告其中28%的项目完全失败,46%的项目超预算或进度,或低于预期要求,只有26%获得成功.在IT项目上,高失败率不仅是由于项目内在的巨大风险,更是因为低水平的项目管理.许多项目经理对项目管理工具缺乏理解,失去对项目本身的洞察和管理.本课针对IT项目管理的共性和特性,视野宏阔、同时又切入具体项目的管理流程,工具,并重点对最常见的信息化项目进行剖析.
一、信息技术与信息时代信息技术和信息社会演进五种层次的信息化企业信息化建设的误区信息系统的演化
二、IT应用的层次,阶段与模式
1,企业信息化管理的层次业务角度看信息系统的功能结构IT在企业中应用的发展阶段世界银行的信息技术扩散模型诺兰模型
2,企业实施IT项目的模式企业实施IT项目的囚犯难题企业行业互动模式挑战反应模式企业信息化雁行生成模式雁行模式地域互动模式
三、IT项目的总体规划
1,总体规划考虑的三方面内容IT项目的生命周期IT项目规划的理由
2,IT项目总体规划的方法关键成功因素法(CSF)战略目标集转化法(SST)企业系统规划法(BSP)企业系统规划法(BSP)步骤三种方法的比较
3,信息系统的非功能性需求有界合理性的思想信息系统需求分析的步骤信息收集的方法可行性研究低估费用,高估收益信息系统四种开发方式的比较不同合同方式的风险比较合同条款中需注意的问题
四、IT项目业务流的规范与优化企业数据和业务流程的规范化BPI和BPR渐进式变革与剧烈式变革的对比业务流程的分类业务流程管理的七个作用如何提高业务流程的效率
五、IT项目的风险与监理IT项目的建设步骤IT项目建设的基本原则三大非技术性原则的前提监理的作用信息系统监理的种类IT审计监理,测试,评价与审计的比较
六、IT项目的管理
1,实用项目管理的解决方案项目管理三要素之间的关系IT项目成功的六个层次IT项目的生命期制定WBS的方法资源平衡的基本过程项目成本估算的方法时间成本平衡法IT项目激励机制的设计
2,多项目管理挣值管理项目成本计划的监控资金效率与进度效率完工总成本实例与练习风险识别、分析及应对步骤多项目整体风险水平
七、IT项目案例研讨
案例一:B公司的项目考核
案例二:C公司的变更管理
案例三:多项目管理
案例四:IT项目中的华佗仨兄弟
目标学员:企事业单位中高层管理者、IT总经理,项目总监,部门经理等通过对宏观环境和综合案例的研讨,融会贯通IT项目管理的共性与特性从组织战略与整体管理的高度,提高信息化项目的管理和实施能力掌握IT项目管理的前沿性理论和应用工具资本运作项目管理
一、投资与融资辨析
二、资金内循环与外循环
三、股本资金与信贷资金
四、两种不同的发展战略上楼梯战略上电梯战略
五、资产运营是商品交易
六、不同层面的投资者以投资商务模式划分以资本运营功能划分以资本运营阶段划分
七、投资资金的运营模式
四个角色,三权分立:
所有权与经营权分离:
案例:股权结构演变初创期培育期成长期收获期
八、融资模式与优选排序
九、融资模式及案例分析
产权融资:
信用融资:案例分析
十、融资租赁及租赁决策
十一、投资选项三道门坎
十二、投资决策四项原则
十三、选项决策优选排序项目的增长潜力分析项目的性价对比分析
十四、标准的投资决策程序
十五、投资项目市场分析
市场分析的范畴:
市场分析的方法:
十六、为投资者预留退路
十七、项目包装要旨和技巧
十八、关于中介机构的功能
十九、商务模型的设计策划
二十、商务计划书基本模式
二十一、资产并购的原始问题
二十二、资产评估的基本方法
二十三、现金流量的测算方法贴现率的构成与测算项目评估的三大指标会计财务与金融财务对比
二十四、投资者期望的回报率
二十五、投资项目的风险分析项目投资风险的构成风险分析的常用方法
二十六、兼并重组的基本模式公司合并公司收购公司分立
二十七、兼并重组动机和方向
兼并重组的动机:
兼并重组的方向:兼购中的陷阱误区
二十八、资产并购的价值评估
二十九、资产并购的操作模式并购操作考虑的要素资产并购的案例分析突发事件应急管理体系是政府,企业管理体系中重要的,必不可少的组成部分,其核心是培育组织能力、应对能力和善后处理能力.本课以政府和企业实际案例为载体,实行研究,教学,应用三结合,重点探讨动态博弈网络技术在突发事件应急管理中的应用,包括机制与机理,分类分级管理体系,动态网络下的关键链管理,资源优化配置等主要问题.课程以教师,学员双主角,帮助学员为所在单位构建自己的应急预案和管理体系.
课程采取独特的案例研讨方式,主讲教授是我国项目管理权威和实战专家,课程内容既有讲授,更以研讨和咨询为特色,由学员根据自己的实际情况提出案例,在教师的指导下解决这个问题,对实际工作有明显的指导作用.
项目管理的发展动态及SARS引发的思考美国联邦应急计划动态博弈网络技术与突发事件应急管理危机管理专题与案例突发事件应急管理中的资源配置问题突发事件应急管理中的机制问题突发事件应急管理案例
案例调研指导:目标,范围,内容及学员分组案例辅导案例小组辅导与预演案例报告与评审(结课)
目标学员:政府部门,企业中高层领导,应急管理相关人员.通过分组案例研讨,分享老师研究心得以及学员,案例当事人的经验教训;
系统构建应急管理思路,显著提高运用项目管理处理突发事件的能力;
参与项目管理前沿性理论和应用研究.
课时安排:3天6天FIDIC合同条件在国际工程项目管理中的应用FIDIC合同条件是国际工程咨询,工程项目管理和工程承包合同管理的重要依据.本课帮助学员熟悉和掌握之,以更有效地解决在国际国内工程咨询和工程承包项目中的合同管理问题,更好地开拓国内外工程咨询和工程承包市场.
FIDIC组织概况,理念及新世纪发展战略FIDIC关于咨询服务采购的主要内容FIDIC关于工程采购的主要内容FIDIC 原则与国际金融组织的采购程序FIDIC四本新版合同的特点与要点分析FIDIC 新版施工合同条件(新红皮书)与老红皮书的对比分析从业主和工程师的角度谈FIDIC 合同条件的应用与典型案例分析从承包商的角度谈FIDIC 合同条件的应用与典型案例分析世行、亚行中国公路项目应用FIDIC条款案例
目标学员:政府部门,企业中高层领导,项目管理办公室成员,项目经理全面,系统了解FIDIC组织了解其宗旨,理念,工作及有关条款掌握FIDIC条款精神,理念能更好地运用FIDIC条款
课时安排:1天3天本课是所有领导者、管理者的必修课和基础课,介绍和研讨企业和组织管理的基本概念,基本原则和基本方法.课程以管理过程为框架,按照计划,组织,领导和控制四种基本管理职能,对管理的各个方面进行讲解.教学中将充分采用案例分析,小组作业,模拟演练等、帮助学员透彻地掌握管理学基本原理和工具,分享同行和领先者的思路和方法.
掌握了本课程的基本原理,学员能正确地理解和实施计划,组织,领导和控制,同时对做好市场营销、生产管理,人力资源管理,财务管理等各环节工作很有帮助.
第一章管理与环境组织的外部,内部环境分析跨国公司的环境与发展经济和管理的全球化
第二章计划与决策计划的特征、分类重大经济,社会和科技计划与决策案例分析计划决策方法
第三章组织组织与环境组织与技术柔性组织的特点新型企业组织结构的应变能力
第四章领导激励理论领导理论权变论群体领导公司治理结构中的领导关系
第五章控制控制标准和种类控制技术和方法管理控制的案例分析
第六章现代新型管理理论技术创新管理风险投资及其管理知识经济和知识管理
第七章现代企业制度现代企业制度内涵企业过程和组织再造学习型组织学习最新管理理论和管理工具结合案例应用更好地提高管理能力开阔视野,提高管理综合素养战略管理重在拓展思维,开阔视野,从纷繁复杂的现象中透视本质,超越具体而琐碎的细节把握大局、跨越行业,地区乃至世界寻找机会和实现定位、要求学员能够确立战略思维和大局观,熟练掌握和运用战略管理理论、方法与技能,掌握企业的航向,驾御企业的全局、在变化的环境中确保企业的生存与发展.
第一部分:战略管理的概述战略管理的定义和范畴战略管理对企业生存和发展的重要性战略管理中案例分析的基本步骤评估战略管理者的风格

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