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传统上

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传统上,一般所谓的企业整合,大多集中在技术性层面,也就是IT架构的设计,却很少以商业管理为中心来发展企业整合的架构.就SAP的立场而言、所谓整合,就应该尽力做到流程简化,从设计,研发开始,到采购、规划,销售,应收帐款等、皆应避免人员或动作重复.
「现代化企业运作两大重点:领先竞争者的Technology,以及正确的商业know-how.」SAP行销部协理张一中这样表示、并进一步强调30年来SAP始终以Business导向企业自居、与外界觉得SAP是技术领先企业的印象有别.原因在於SAP很早就明白IT科技日新月异,从早期的大型主机、到80年代的工作站,90年代初期的 server等、证明科技不断的演进变化,但企业本身的经营理念,商业智慧与知识,并不会因为科技的不同而有所改变.相反的,先进的技术让企业的know-how更为巩固、更具竞争力、企业才能真正永续经营.基於这样的原则,SAP的发展策略则集中在业务导向策略.目前SAP全球拥有6000多位开发人员,根据媒体报导的调查,这样的数字在全球的民间企业来说,已经位列全球前三大的水准.提高企业效能的整合架构是IT架构的设计,却很少以商业管理为中心来发展企业整合的架
构.就SAP的立场而言、张一中表示:「所谓的整合,就应该尽力先窥SAP电子商务整合最完备的整合架构做到流程简化,以一间企业而言、从设计,研发开始,到采购、规划,销售,应收帐款等、皆应避免人员或动作重复、同时兼顾系统稳定性,排除因系统出错而产生的损失.」
张一中接著指出:「大部分的企业都梦寐以求著一种完备的整合性架构,期望这套架构可以将公司内部所有系统串连起来,让公司流程简化至最低人力、最高效率.但事实上,放眼全球、可以提供此项资源者、寥寥无几.甚可说,仅有SAP推出的mySAP整合架构,具备此项能力与实力、可以提供这项完整性的服务.」
SAP所提出的mySAP 整合性架构,共有三个阶段.张一中对此
一架构作了初步的说明:「这套mySAP 整合架构可分为e端的入口基础建设,中间的网路应用伺服器,后端的交换式基础建设.策略
6 前端入口基础建设,以使用者为核心、负责将所有的资讯及应用程式报表整合在单一网站之中;而中端的网路应用伺服器,则作为相关网路应用程式的执行平台,成为良好网路服务的基础、并同时具备J2EE 及ABAP 两种特色;后端的交换式基础建设,则是整合了由SAP 所提供的网上服务及许多应用功能,经由同质性的基础建设,整合公司内部应用程式及网路服务.」
mySAP 整合架构所提供的高度整合性,可帮助企业有效保护过去的IT 投资,进一步降低总体拥有成本,更可解决企业的商务整合挑战,进一步创造利润.
张一中同时指出:「现今两大主流技术架构,一是Java,一则为Microsoft.截至目前为止,SAP提出的整合整合架构,应是全球提供解决方案的厂商中、唯一可以同时整合两大主流技术架构的厂商.」
SAP提出的mySAP架构可以让企业:
1.经由整合新网上服务及应用,以及重新使用现存的网上服务,来驱动从目的到目的式的创新商业方案.
2.基於独立於网上服务的技术性应用之外的共享式合作知识,再经由开放式标准,企业可轻松的改变许多商业程序.
3.经由为SAP 所成名的任务型商业程序的证实,高度可攀登式,安全,可靠,平台独立式的e商业型基础建设,可不断的操作你的事业.
4.经由同一质性的基础建设来整合公司内外部,网上服务及其他应用功能方式;经由投资保护措施,可以减低企业所有权的成本.商业应用为研发基准SAP 长年来的做法与观念,一直将「科技研发」定位在支援前端产品的角色,不考虑其他用途.但自2000 年起,此观念已全然颠
覆.张一中表示:「SAP 转换思考模式,决定让『科技研发』不再只是处於后端支援的角色,而是将研发成果包装成市场可接受的产品、并进一步发挥专利权申请操作手法,将研发成果交由其他厂商
进行OEM.」张一中强调:「这项动作,是SAP 跨世纪的改变.」
为了顺利完成策略发展的目标,SAP 在全球设立五大实验室,分别位於东京,印度,美国,德国等地,其目的皆是为了特殊研发,例如东京实验室便将研发主力放在Mobile 的应用上,而今年将在上海成立第六个实验室,以增加研发广度.
张一中特别强调:「SAP 始终坚持、关於技术的研发,要以商业应用为基准,并非『为科技而科技』.」因此以基础物理学为导向的超导体,生物科技等、皆不在SAP 目前的研发时程表里.相反的,SAP 专注於商务流程系统的研发,已发表超过150 种可立即部署建置的协合式商业方案.专访SAP台湾行销部协理张一中
7 THE SAPINFO 14策略金控公司如何选择风险管理系统提升风险管理能力金控公司想要做好集团的风险控管,就必须先建立良好的资讯架构.传统依赖书面流程,内部稽核、公司内规,典章制度来规范复杂的金控作业,已无法满足现今对效率的要求.为达成金控公司「管理」的使命,即时整合的资讯是必要的.比较理想的作法,是直接把所需的各项规定,设定在系统中.例如:前段对风险控管内部控制的要求,可直接利用系统设定功能设计在系统内.如此系统就像一位全时间线上即时(24X7 On LineReal Time)的内部稽核、随时随地记录使用情形及更改过程.
金融控股法等相关法规的激荡:在成立金融控股公司的前提下,集团内部的整合成为首要目标.时下金融控股公司的主体架构不一、有的以银行为体系,有的则是以证券、保险为主力.讨论范围大致包括费用的节省、行政单位的合并,效率提升及流程改造等.资讯系统的更新,是一讨论主题,但各家金融控股公司作法,反应缓急不一.另一类则是新产品的设计及新商机的规划.但就风险主题上,大致延续交易部门原来所使用的风险工具更新.这样的逻辑思维,似乎忽略了金融控股公司前瞻性的需求策略的制定及管理能力的提升,尤其是风险管理能力.所谓「前瞻性」也包括如西进及海外资金募集,上市等.就整体环境而言、金融控股法等相关法规的实质影响、可汇
总如下:
1.启动国内金融体系合并重整, 策略联盟过程,调整饱合市场促进良质竞争、强化各别银行专业服务及竞争能力、扩大总资产规模等.
2.西进及进军国际全球化布局的准备期间.
3.个别金融机构策略思考、集团内跨业整合及市场定位确立的关键时刻.
8
4.为符合法令及自发性,改善现行实务作业及参考并学习国际金融作业标准.
5.政府主管金融单位积极主导促进金融机构合作,协助金融国际化,强化国内金融体质.各资讯大厂长期以来与金融界关系密切,在金融界电脑化一直扮演重要角色.在风控的殷切需求下,也只能藉著与一些风险计算工具厂商结盟,提出如图所示的解决方案.全面性且逐步实施弹性的解决方案,还是求之而不可得.
金融产业的资讯系统特性:金融业资讯架构的特性有其同异之处.相同的地方是在民国七十二年,国内金融作业开始电脑化后,各金融机构所使用的应用系统均属同源.相异的地方是在往后的系统发展及经营需求,如企业金融、个人金融、外汇专业银行等.如:对Y2K的一致需求上,各家银行作法也不尽相同.以此类推,在金融控股法的要求之下,应该也是类似的情形.此外,网路银行、客户关系管理,人力资源管理,资料库建置及协同作业等的资讯发展趋势下,真可以说是牵一发而动全身、金融界电脑从业人员似乎
无失业之虑.特就以上分析汇总如下:
1.单点解决方案(Point Solutions)造成高成本的系统维护困难及作业复杂程度,而金融界一直仰赖单一供应商,试图简化寻找解决方案的麻烦.单一供应商负责提供本厂硬体,他厂软体及本厂上线服务,也渐渐难以满足整合的需求日趋重要的要求.
2.在金融控股法的要求之下,对其与单一关系人交易金额、对同一人、同一关系人或同一关系企业为授信,背书或其他交易行为之加计总额或比率,归户并应於每营业
9 就比较长远来看,风险分析,利润分析,策略分析及资料仓储.这样的系统架构,再加上交易模拟,计算方法,限额引擎,价格计算机制等设计及机制.此外尚可藉著介面与其他交易工具相联.年度第二季及第四季终了一个月内、向主管机关申报并以公告,网际网路或主管机关指定之方式予以揭露.此外金融控股公司每届营业年度终了,应合并编制财务报表,年报及营业报告书等.
3.就对外法定报表及内部管理报表而言、单点解决方案也是问题,因为必须回溯至资料源头,以便寻找详细资料进行分析.这些资料是靠界面加上惟一的整合工具Excel来呈现数据.这样的作法容易产生错误,耗时费事,资讯的时效性也失去管理的先机.在金融控股法之后,合理的系统整合会是首要的工作.
4.金融控股公司想要做好集团的风险控管,就必须先建立良好的资讯架构.传统依赖书面流程,内部稽核、公司内规,典章制度来规范复杂的金控作业,已无法满足现今对效率的要求.
风险管理对金控公司的意义:金控实务在国内实属首例,国际上属国际清算银行对会员国中央银行作业要求为主要参考依据.国际清算银行的作业要求,涉及详细的作业流程要求,并被奉为圭臬.国际清算银行(BIS-Basel, Switzerland) 是全世界最早成立的财务机构,现在仍是国际中央银行合作的联络中心.成立於1930年,为处理战后德国基於凡尔赛合约的赔偿问题.这样的背景进而转变成追求货币及财务稳定的目标,并逐步变成国际中央银行对货币政策,银行管理实务的讨论会.国内金控公司如具长远眼光并胸怀国际、可以进一步了解其各项研究报告内容.如此才足以自发性提出内部需求,判断并决定解决方案合适性及长远性,因为这是策略性的决策.国际清算银行的各项研究报告中、有各种风险控管指导原则.针对衍生性产品、利息风险等内容.可参考利率风险的管理原则」公报.该公报有提到十二项原则,并归类成五大类:「董事会及高阶主管的角色」、「风险政策及作业程序」、「风险衡量及监控系统」、「风险内部控制」及「主管的资讯」.其中关於风
险衡量及监控系统,有以下四点摘要:
1.银行需要配置利率风险衡量管理系统,藉以补捉所有利率风险的主要资讯来源,并据以评估利率变动风险辅佐其部门功能.所有的风险经理及银行管理人员必需充分了解该利率风险衡量管理系统的假设.
2.银行需建立及执行营运限额、并实际进行在银行政策核准限额内维持风险部位的其他相关实务.
3.在严苛的市场条件下,银行需要评估其承受风险的能力及预测其弱点.这些评估包括根据风险衡量及监控系统内重要假设的明细内容、以承受风险能力及弱点的结果考量所建立营运限额及风险政策.
4.银行必须有合适的资讯系统下,适时的提供董事会及高阶主管风险部位及各项报表,以实际有效管理风险.在该公报中除十二项原则外,也涉及相关议题广泛的讨论.由上述内容不难判断其所要求有关「利率风险控管」的严谨态度.这种严谨态度也是国内金控在国际化变革中、要参考依循的方向.
10 甄选完整,合用的风险管理系统,应考虑的因素及具备的
要件:首先,金控公司的使命就是管理,所以需在实际管理能力的加强上来考虑.在管理内容的设计上配合解决方案的优点、如:即时并整合的资讯等.金控公司的管理角色,无法再依赖书面的流程及内规来要求金控集团内、成千上万员工或不同事业部如证券、银行、保险的配合.比较理想的作法,是在系统中直接把公司的各项规定,设计在系统中.例如前段对风险控管内部控制的要求,可直接利用系统设定功能设计在系统内.如此系统就像一位全时间线上及时(24X7 On Line Real Time)的内部稽核、随时随地记录使用情形及更改过程.系统实际可以钜细靡遗的执行公司的典章制度,藉授权控管系统资讯及分担管理责任并降低作业风险.在此举例汇总说明
如下:
1.风险本身系一静态及动态监控分析性工作,经由原始交易资料透过机动市场风险及信用风险产生进一步可使用资料.
2.传统单独风险工具选择,仅可供单一交易部门使用,实非理想全面性风险控管解决方案.系统应可作流程管理,包括角色,功能,授权、文件,报表,入帐及工作流程等.
3.风险管理需与其他系统整合包括会计系统,利润分析系统,策略管理及限额管理.
4.虚拟架构的建立包括组织架构,投资组合架构,风险架构,产品组合架构,资产负债架构等及与利率,汇率,币别、资本市场、现金流量互动式管理模式.整体的架构有助於多层次的风险控管,如分行、投资组合,产品、组织,并藉以产生各种法定的报表.
5.广义的风险包括价格风险,信用风险,期间风险,利润风险,流动性风险,作业风险,投资风险,市场风险,内控风险等专业且完整的内容.
6.角色订定包括公司代码、交易员,币别、投资组合,营运夥伴等.
7.情境模拟的功能及报表结构的聚集效果.
8.系统需有弹性来配合公司需求,如在各种商业标的或不同的商业标的组合上作限额管理,加上期限及最高期限的控管.
9.风险衡量标准及控制的建立.
10. 兼顾并区分交易帐及非交易帐,便於作不同性质的管理. 综合以上所言、资讯系统厂商如何协助金融产业提升资讯系统这是一个值得深入讨论的题目.除了提供甄选标准外,以下几点是可执行的方式.
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1.金融机构需从金融组织结构,作业流程,风险结构,投资组合结构,变革管理,风险策略逐一整合内部需求.
2.加强金控公司管理能力、跨业经营能力、系统执行力、风险控制能力、提升自动化「机制」作业简化人工业.
3.订定资讯长期策略强化OLAP 分析功能.
4.协助规划及建立资料模式化观念.
5.体认国内金融体系同质Point Solution独立式的解决方案无法符合国际金融作业标准的要求.
完善的风险管理系统应具备下列功能:符合金控集团并跨公司的风险衡量指标,针对交易帐及非交易帐的产品的市值及损益导向的风险检查於一身.能自动产生各项法定报表,符合长远需求的资料库.专属特定不同使用者集,且具弹性的报表结构.针对任何特定时段的利用市价或模拟的市场资料计算市值.根据Monde Carlo 及历史资料的模拟或差异相关差异计算的VaR.系统设定的信用风险衡量标准.信用额度使用的线上检查.广泛有深度的限额管理.预先按架构汇总,加总并按系统设定允许有效率同时处理不同交易.对新增产品可重复使用的资料模式.开放式的架构可新增其他风险计算工具的连接.全面性的软体资讯厂商提供可扩增的系统内容、可由单独风险管理开始作起.支持多语言、尤其是中文化的系统内容.作者Solution Delivery Manager 梅伯信

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