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人力资源管理

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10-1
第十章人力资源管理10-2人力资源管理包括了符合组织目标上用来吸引跟留置员工,而且保证他们能表现在高水准的业绩上的所有活动
这些活动由下列工作所构成:
1. 聘雇与遴选
2. 训练与发展
3.绩效评估与回馈
4.薪水与福利
5.劳工关系10-3人力资源管理的主要工作主要工作应该与他人和组织构造和策略一致
人员聘雇: 成立一个有资格申请人的库存资料
遴选:决定职务相关资格和能力标准
训练与发展: 用来发展员工能力与技能的过程
业绩评价与回馈: 提供有关如何去训练和给予动机和报偿员工的资讯管理者能够评估结果作为回馈基础、提供员工提升能力的依据10-4人力资源管理的构成要素
薪资和福利: 好绩效员工应该给予晋升,奖金增加的薪酬提供为额外的诱因
劳工关系: 管理者需要与代表员工工会有良好关系工会帮忙成立薪酬与工作环境假如管理趋向分权构造,人力资源管理管理也应该如此做调整10-5人力资源管理的法律环境人力资源的管理是一个复杂的领域,这0有许多政府和地方政府的法规
公平就业机会(EEO): 不论性别、年龄,种族,肤色,宗教或者是残障,保障所有国民在就业上有公平机会协助有效的多样化管理公平就业机会委员(EEOC)强制执行法律管理者必须采取步骤使差别不致发生10-6人力资源计划人力资源计划包含企业主管必须要做预测目前或未来人力资源需求的所有活动必须在聘雇与遴选人才之前来做需求预测是由管理者来估计将来公司所需要的人员数量与资格供应的预测则是预估外在人力市场的供应和人力市场的充裕性10-7
人力资源管理计划:运用外来资源
外招: 企业主管能够比起雇用正式员工,决定与外部人员订契约比较好对公司而言、运用外来资源是比较有弹性的运用外来资源通常能以较低成本供给人力资本
运用外来资源的问题: 企业主管可能丧失本身对商品品质的控制执行外包括的工作人员不像是正式员工般有向心力工会通常抵制采用外来资源,因为这会使工会员工丢掉工作机会10-8
人力资源管理计划:工作分析工作分析决定工作职务,责任,义务必须为组织的每一项工作做工作分析
工作分析能由下列来做:观察目前员工情形由员工和主管所填写的问卷调查目前趋势是朝向弹性工作10-9聘雇
外招公司: 公司主管寻找外部人员,他们之前没有在本公司做过事公司主管在报纸打广告,开放公司给人参观,大学就业展,网路上徵求人才多管道能外招最适合工作的人员
内招:在公司内填补空缺
内招有几个有利点:员工知道公司文化,不可能有新的思维公司主管有可能知道候选人内部升进可能刺激员工10-10诚恳的重要公司主管可能不免对公司及工作加以夸大企业可能怕过份老实,申请人不会在此工作研究显示这0缺乏策略
实际工作环境: 对工作内容有正确地了解避免必须聘用,训练后的员工离职10-11遴选过程将候选人的资讯集合在一处,就要在所有候选人之中找到最适当的人材
背景资料:包括教育,工作经历,大学主修等.
面试: 几乎所有的公司都会使用两形式之中的一种
结构式面试:企主管向每位应徵者询问相同工作的有关问题
非结构式面谈:就像一般的谈话一般而言、结构式的面试比非结构式的面试更佳,偏见是有可能
体能考试: 测试体力跟忍耐力适合体能需要的工作10-12
笔试:能力测验与性向测验
能力测验:评估候选人所具备的工作技能
性向测验:评估工作有关的个性特质深信测验是一个好的工作表现预测值
技能测验:衡量申请人的工作表现打字速度测验是一个例子
测验中心:候选人在为数几天当中接受工作有关活动的评估
参考资料:外部人员提供候选人有关资料难以获得正确资讯10-13信赖度与有效性遴选工作必须有信赖度和有效性
信赖度:每次考试衡量同一件事的程度成绩必须随著时间参加考试同样的人是不公开的
有效性: 考试是否符合所要衡量的目的之程度
例子:体能测验是否能须测消防员实际的工作表现公司主管有道德上或是法律上的义务去发展好的遴选方式10-14训练与发展
训练: 教导企业员工如何执行目前的工作协助员工获得技能去有效执行
发展: 建立企业员工技能使他们能担当新的责任训练多常公司低阶层中实施,发展通常是在公司主管阶层中实施一个需求评估应该先被决定谁需要什0方案和什0题目应该被强调10-15训练的形式
课堂教学:基层员工在教室学习技能包括播放录影带,角色扮演、摸拟
在职训练:当员工从事工作时所获得的学习经验透过同事教导和不断的学习
学徒培训:学徒跟著学习技能10-16发展的形式
不同的工作经验:公司主管必须在多方面建立专门技能有希望成为公司主管的员工必须给予许多不同的任务
正式的教育:教育栽培是通常给予主管参加MBA或是类似课程远距离学习能够被用来减少动力不管训练与发展是如何地展开、最重要的是能转化为实际工作状况10-17绩效评估与回馈
特质评估:衡量跟工作有关的个人特质(技术,能力)
问题点:员工纵使有其特质,他们并不应用在工作上而且难以回馈
行为评估:评估员工如何执行他们的工作评估员工像什0和提供好的回馈选择
结果评估:员工所得到的工作结果如何一位业务员通常是以他的业绩为评估标准
客观评估:基於事实(销售数目)
主观评估:根据企业主管对个人特质行为或结果观察而来许多基准量表用来克服主观的问题点10-18由谁来评估绩效
自我评估:自我评估能於给主管者参考
同仁评估:一起来共事的同事所做的评估,尤其是在团队背景
360 度评估:对管理者的评估能从不同的人得到评估同事,客户,上司.等从一些评估看需要去改变偏见
有效回顾:评估必须给予回馈
正式的评估:在每年固定的时间做正式的评估给予有评价的,但是不常的回馈
非正式的评估:公司主管经常非正式的给予回馈10-19有效回馈
1.限於特别或是正确的行为、提供一个可行的改进方式
2.专用在问题解决和改进、而不用批评
3.表达对员工改进能力的信心
4.提供正式与非正式的绩效回馈
5.对待员工以尊重和褒奖的方式
6.以双方同意的时间表来改进工作绩效10-20薪资与福利
薪资水准:一个公司的薪资,与同产业其他公司的薪资相比较公司主管能决定去薪资的水准
薪资结构:是依工作对企业目标的重要性,技术水准及其它的特性分类而成的
福利:一些必须的福利(社会安全保险,伤害赔偿)其它(健康保险,每日照料.和其它)是由雇主任意选择的
自由选择福利项目计划:让员工根据自己的需要选择最好的组合项目,有时企业则产生管理上的困难10-21劳工关系是指管理者为了与劳方工会建立关系所从事的活动力有一些规定就业范围的立法公平劳工标准法案(1938) 禁止雇用童工,并规定最低工资和最高工作时数公平薪资法案(1963) 规定男女同工同时职业安全与健康法案(1970) 规定管理者必须遵守工作场所的安全法令10-22工会工会是代表员工在企业里的权益当管理者拥有绝大部份的权力、员工加入工会去避免这种情形发生美国国会在1935年通过全国工会关系法案,并且由全国劳工关系委员会来监督工会活动并不是所有劳工须要有工会,工会成员激会费之外,不愿意去工会成员比率比40多年前降了不少
集体谈判:工会与企业主管者透过协议来达成工作协定使能达成双方同意的详细合约

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