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人力资源管理

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人力资源管理中国人民大学劳动人事学院付亚和人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题.为此:
1,组织与工作管理
2,人员努力
3,努力方向的一致性
2,人力资源管理的四个关键
★人力资源管理始终要在动机上解决问题
★人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性
★人力资源管理始终强调对增值过程的管理
★人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
一、人力资源管理的价值在任何领域里、观念的改变是最伟大的!
1,调查结果管理行为
1.极强的想象能力
2.薪酬与绩效挂钩
3.经常与员工沟通
4.管理人员的规划
5.重视道德
6.经常与客户沟通
7.辞退不称职员工
8.奖励忠诚的员工
9.保持重要的决策
10.重视传统98%91%89%85%78%71%44%21%13%管理领域
1.制定经营管理战略
2.人力资源管理
3.市场营销与销售
4.财务管理
5.谈判技巧
6.国际经济与政治
7.科学与技术
8.利用传播媒介
9.生产管理
10.计算机技术_53%48%24%19%15%9%7%金融分析师认为十大非财务变量的影响变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次人力资源管理质量公司绩效员工流失率每位员工的销售额市场价值与帐面价值比最低的10%
158,101美圆最高的10%
617,576美圆人力资源实践每一职位上合格员工的数量基于有效选拔考试所招聘员工的百分比由内部充实职位的百分比制定包括招聘,开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比新进员工的培训小时(不超过一年)资深员工的培训小时接受定期绩效评估的员工百分比奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比总薪酬的目标百分位(市场=50%)符合激励工资的员工百分比高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比自我独立,跨部门团队,项目团队等日常工作中的员工比例外包的人力资源预算百分比每个人力资源专业人员所服务的员工百分比有固定合同保障的合格员工百分比
253.88
116.87
139.51 429家企业样本人力资源结果整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度管理团队有远见的程度公司努力提供工作安全感的程度(即使财务业绩下降)公司决策风格为参与管理的程度公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度公司开发和沟通财务绩效的评估程度公司开发和沟通客户反馈的评估程度公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度公司开发和沟通学习和成长评估的程度1-6分级,6级最高雇员雇主
如果你:忠诚工作努力完成工作
我们将提供:可靠的工作稳定的工资增加保险发展需要的竞争能力有效地应用你的能力在工作委派中有弹性
我们将:提供技能培训认识到你的贡献公正付酬,并让你分享成功对等承诺与制度契约价值观素质描述我们深信我们首先必须对医生,护士和病人负责,对父亲,母亲和所有消费者负责.
以服务为导向首先满足客户需求,其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者.
为满足他们的需求,我们所做的一切必须是一流的.关心质量满足客户需求,提高产品质量我们必须不断努力降低成本,以维持合理的价格.生产效率尽可能高效率工作注重不断努力改进、以降低成本.我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润战略思想
战略原则之一:在供货环节上与其他公司合作,建立互利互惠关系.每个人都必须视为独立的个体,我们必须尊重他们的尊严,认可他们的优点.
人际意识每个员工都必须得到尊重.强生的企业文化与素质模型强生的企业文化与素质模型(续)员工享有提建议和意见的自由.应付压力对质量的关注意识不断的改进员工必须能够表达他们的失望.员工应该能够帮助改进有资格的员工应享有受聘,发展和晋升的平等机会.跨文化的敏感意识培养他人每个人机会均等、不论背景如何.致力于员工的培养,并给有资格的人提供晋升的机会.我们必须拥有胜任的管理人员.他们办事公正,严守职业道德.正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理管理人员必须办事公正,为人正直.管理人员必须具备良好的管理能力.我们最终必须为我们的股东负责.我们的经营必须产生丰厚的利润.以业绩为导向绩效管理重点完成财务指标,包括最终利润.我们必须尝试新思想,必须继续研究,开发新项目,并弥补过失.创新能力战略思维必须支持创新.认识到可能产生错误和损失,对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补.
如果我们根据这些原则运作,我们的股东将得到合理的回报.有远见卓识的领导这个信条没有把对股东的回报作为主要目标,而是说明了一个道理:如果我们树立了更远大的目标,公司将获得足够的赢利.这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的.
探索核心竞争力
★2010年推动竞争优势的主要因素:
1,与供应商和客户的联系
2,人力资源3,核心竞争力
4,有弹性的组织结构5,高生产率
6,技术7,新产品服务
8,低生产成本9,开放的新市场
10,采办与供应链管理11,财务工程17%技术管理25%过程管理领导能力36%灵活性速度人力资本的有效管理要素百分比重要程度在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素20%绩效管理薪酬设计管理继承人的储备29%吸引甄选维系人才34%高组织承诺的工作环境47%学习与开发
人的因素:与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素
2,人力资源管理的重要性
★是人而不是企业在进行创新,作出决策,开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务.因此,人力资源问题通常是实施战略的核心问题.
★企业在竞争中制胜的重大差异:由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择,因此人力资源管理成为差异的主要来源.
强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现.
2,人力资源管理的重要性(续)
★所有企业问题都有人力资源的内涵.发生在一个企业的任何变化对人都有影响、无论是要减低成本还是重构,新技术,业务扩张,业务重组.成功地实现企业的变革,要求有效解决人力资源管理问题.
★同样,所有有关人力资源的问题都是企业问题,因为它是企业竞争中获胜的能力.
变革的本质是改变人!
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益,而服务,人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别、从而产生竞争优势.
优势可能来自组织中人所具有的特色能力!
二、人力资源管理的战略功能在新经济时代,85%的公司价值基于无形资产的价值.然而有意思的是:最重要的资产却最不被了解和重视,因而对管理也最不敏感!
1,什么是战略性资源战略性资源一系列难以交易和难以模仿的,稀缺的,专有的,能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力.
人力资源:维持和发展组织持续竞争力的战略性资源.知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力
.促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力.它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小.(哈默尔与普拉哈拉德)人力资源管理实践招聘,培训、工作设计,参与,报酬,评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合,重构,获取,使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力.
更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型(怀特、达恩福特与斯奈尔、2002)
★人力资源的战略性价值正在浮出水面,其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用.
★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力.
★员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重要性所决定.
3,竞争对等与竞争优势竞争对等竞争优势常规的报酬活动鼓励风险的企业文化人力资源信息管理人员重视并解决关键问题雇员援助更加迅速地沟通和行动多样化管理真正杰出的创新工作生活创新质量管理变化的能力弹性工作时间团队协作与灵活,高效的组织遵守法律和规章与学校系统的合作关系人员重置管理明显的成本优势,高生产率雇员选拔服务质量福利成本控制政策高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理
4,人力资源战略1)在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来,这种结合的手段就是人力资源战略.人力资源战略是人力资源管理的方向性规划,它阐明与人相关的重要的企业问题.
2)只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题,管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果.
3)人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划,它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路:即在变化的环境中将重点放在对人的管理上.
4,人力资源战略(续)
4)人力资源战略有助于确定,调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开.它是一种粘合剂,能将所以的人力资源活动连在一起,并使管理人员了解它的意义.
5)人力资源战略也是管理思想与行动的连接体.6)人力资源战略要解决的人力资源管理问题,是现实与理想(或需要)的差距、也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在.
7)制定与实施人力资源战略的过程(与企业战略一致的人力资源管理过程)是一个管理过程.人力资源战略是管理战略,是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的.
5,为什么需要人力资源战略1)界定实现企业目标的机遇与障碍;2)促使对问题产生新思路;引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3)检测管理行动投入程度;开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4)培育一种紧迫感和积极行动精神5)建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6)提出企业和企业管理人员开发的战略要点.人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动方案的焦点.战略失败一般不是错误,而是怠惰的结果
6, 人力资源战略的内涵
对成长和变化的管理:
1)人员配置:招聘企业必须的人才;2)改变组织和人员管理方式;
3)变化的技能要求:确保竞争精神和企业家精神;
4)重新配置和培训不符合需要的人员:
5)吸引和留住关键人才:设计新的报酬计划
适应新技术引入:人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能.人力资源战略一般都要阐明需要在招聘,教育和培训、协同配合与技术转让,组织与人员配备,项目管理与跨学科整合,个人技能与开发需求评价等方面的变革.
6, 人力资源战略的内涵(续)
实现并保持低成本:控制和降低与人员有关的成本,精简机构和人员(保持合适规模),消除不必要的工作,降低福利费用,实施按绩效付酬的方案,改进生产率和效率,避免有诉讼和调整产生的费用.
提高质量:严格的绩效标准,努力持久地改进产品和质量,强化包括供应商和分销商的内在价值链.改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题.
战略手段:包括调整工作结构和方式(结构,授权、活动),加强绩效和服务或质量管理,吸引和保持必须的人才、改进团队效益,培养雇员参与意识和奉献精神,使之拥护企业原景和价值观.
7,人力资源战略选择工作分析与工作设计少数任务多数任务简单任务复杂任务少量技能大量技能具体描述一般描述
7,人力资源战略选择(续)招聘与甄选外部来源内部来源有限社会化充分社会话特定技能评价一般技能评价狭窄职业通道宽广职业通道培训与开发当前技能未来技能个人导向集体导向少量员工所有员工随机无计划系统有计划行为标准结果标准开发导向管理导向短期标准长期标准个人导向群体导向薪酬,奖金与福利以薪酬福利为重以奖金为重短期奖励长期奖励强调内部公平强调外部公平个人激励群体激励劳动关系集体谈判个人谈判自上而下决策参与式决策正规预定程序无正规预定程序将员工看成费用将员工看成财富关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系
取得与保持成本优势:人事费用,人员精简率,人员利用率,取消不必要的工作;
通过服务与产品质量取得竞争差异:生产率,顾客满意度,全面质量因素;
支持与执行组织重构和兼并收购:
增加授权和授责:调整批准程序,增加雇员参与,按风险回报付酬,授权行动;
提高组织效益:团队建设,共同愿景与价值观(文化),横向关系协调等;
开发领导力:人员配置,人员保持、激励与奖励,开发,沟通与参与,工作生活质量问题.
三、人力资源管理的职能与模型人力资源是直线而非职能部门.彼德.德鲁克
1,人力资源的基本特征
★人力资源活的资源
★人力资源创造价值和利润的资源
★人力资源因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源
★人力资源现代社会的智力资本,企业在使用一种不属于自己的资源
2,人的价值是不相同的BenefitsVALUE 价值=Costs收益成本
人对组织的价值:取决于他对组织核心能力的贡献!
人的社会价值:劳动力市场决定研发操作人员Distribution市场销售TMT客户服务HRRapids财务RDPartnersCore Knowledge核心知识Low VALUE highLow UNIQUE Cornell University法律MISBiologicals质量事务知识Compulsory Knowledge特殊知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高
3,人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责
★政策的产生与形成:服从于高层管理人员的一致意见;
★咨询:对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告;
★服务:从事如招聘,考核、培训等方面的工作;
★控制:监督所有部门,以保证执行规定的人力资源政策.人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动战略性的管理活动技术性的管理活动人员日常管理活动
3,人力资源管理的职责(续)现代人力资源管理部门的活动
★参与组织战略发展决策,并提供有效的人力资源管理政策和策略(计划)的支持;
★为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持;
★监督,控制,反馈和调整组织的人力资源管理活动,整合组织的管理功能.
20世纪80年代20世纪90年代21世纪技术专家和倡议者商业伙伴改革代理人人力资源专家服务者倡议者商业伙伴改革代理人人力资源角色的改变
商业伙伴:具备商业知识,领悟商业前景的人力资源管理者
改革代理者:改革的本质是改变人、改革是持续不变的
人力资源管理的发展趋势:战略性;商业定位;面向用户;价值驱动;大胆预见理想的人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的意义甄选最优秀的人才22%提供与人相关的咨询服务
3 与战略紧密联系的培训与开发
2 与战略密切相关的人力资源实践30%业务合作伙伴职能和角色
4,人力资源管理的层面
★高层管理对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持
★人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持
★直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做
5,人力资源管理的系统平台建设企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型理论与改革实践的矛盾实践检验真理的唯一标准!
1,政党与企业
★政党:向下负责
80% :20%法则
★企业:向上负责
20% :80%法则
★效率与公平:谁的利益最大化公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平
2,主人翁与劳动者的关系
★观念上的生产资料,不是产生主人翁意识的可靠基础;
★主人意识是拥有意识而不是责任意识;
★劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系.劳动者属于全社会,不属于企业;
★按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则
3,主人与仆人的关系
★主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系,不是商品经济社会人与人的关系;
★主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系;
★非所有权的主人意识,是懒惰和贪婪的根源;
★谁负责,谁决策;
★长期主人意识的灌输,使人习惯了安静的,没有竞争的,随意的,不受威胁生活,丧失了竞争向上的天性.
4,人才与人才价值定位
★尊重知识,尊重人才的本质,是承认劳动者自身劳动能力的价值;
★劳动力的商品特征决定,要求遵循等价交换的原则;
★知识,经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的;
★尊重知识,尊重人才、就是尊重商品经济的基本规则,就是尊重人的基本权利.
五、系统的思考方法
★思想表达了基本的用人理念;
★政策和原则固化了用人的思想;
★制度细化了政策和原则;
★方法保障了制度的可操作性.
六、人力资源管理的五大难题
1,个人与组织利益的平衡;
2,主动与控制的平衡;
3,维护规章制度与照顾个人需求的平衡;
4,集体准则与个人自由的平衡;
5,执行规范与变革规范的平衡. 企业文化的重塑文化是价值观文化是习惯文化是全员的素质
一、文化的维度
1,个人主义集体主义:描述一个人与其他人之间的关系强度,即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度
2,权利距离:一个社会能够接受权力不平等分布的程度
3,风险规避:社会对不确定性的接受程度或对可预见性,稳定性偏好的程度
4,阳性阴性:反映了对竞争性,物质性或对生活质量(阴性)的偏好程度
5,短期长期取向:社会着眼于过去,现在还是未来
一、文化的维度(续)美国德国日本法国香港中国韩国台湾权力距离个人主义阳性风险规避69(26)长期取向指数排序不同国家的人力资源最高目标加拿大商务方向,问题,计划的沟通因为顾客提供服务与质量好而奖励员工促使雇员参与及早确认高潜力的员工要求继续培养要求雇员具有灵活性(职业,定位)为技术发明和创造而奖励员工强调完善管理和技术培训重视人生价值和个人行为要求雇员自我检查和改进为商业利润增加与生产率提高奖励员工为技术发明和创造奖励员工实施薪酬体系以促进利润共享墨西哥工作态度的文化差异满足以下情况的人员百分比美国欧盟日本对工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事情作好认为工作时间太长不担心被解雇
二、企业文化
1,共同的价值观念和基本的行为准则
2,在人员的更新中具有延续性和保持性
3,差异性(金钱万能,技术革命,团队)
4,对改革的抵抗性
5,文化的来源:创始人的倾向性和假设
第一批成员从自己经验中领悟到的东西
1,我们希望成为最具竞争力的公司
2,我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务
3,我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础
4,我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长
5,我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的,富有建设性的关系企业目标宣言公司的文化透视对顾客的承诺对供应商的承诺满足各种需求相互利益技术革新友好合作顾客问题解决双赢观念市场的领导者对股东的承诺对政府的承诺成功的合作对政府政策的支持有活力的增长对国民建设与进步投资的合理回报的支持对员工的承诺与员工的建设性与合作气氛具有挑战性和高报酬的工作个人与公司间的赞扬与信任人力资源开发优秀的公司制度
高层管理人员必须传播一个愿景:但是,一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化,除非有行动的支持.管理制度必须被放在适当的位置,然后必须根据管理制度来实行管理.
文化不是管理人员直接可以改变的东西,相反、它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果.
实践的启示人力资源管理的文化背景
一、管理模式
日本:抬神轿
美国:划艇比赛
中国:变通
二、宗教信仰与价值观念:一神论与泛神论宗教对人性的假设
三、责任主体
美国: 我;
日本:我们;
中国:我我们;
四、是非观与决策
美国:是非明确,少数服从多数
日本:是非模糊,多数协调少数
中国:是非模糊,少数不愿服从多数,主张圆满大于是非
五、中国人的管理特征
1,变通性:不执著,连信仰也是如此,但适应性强;
2,含蓄性;好面子,重人际关系,但管理难度高;
3,理的绝对性;难以沟通人力资源规划
一、为什么要制定人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程.
两种观点A,把必要数量和质量的劳动力、安排到组织的各个岗位上(组织利益的观点);
B,在保持组织和个人利益的相对平衡条件下,使组织拥有与其工作任务相称的人力(平衡组织与个人利益的观点).
二、人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下,人力资源规划并非必要、但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候,就需要有目的,有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系.
工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构人数a)迅速发展的组织b)停滞发展几年的组织年轻,经验不足的人多; 高资历,有经验的人多;人工成本低; 人工成本高;晋升机会多; 晋升机会少;士气高; 士气低;高能力人流失少; 高能力人流失多;吸引能力强; 吸引能力弱;职务系列A 职务系列B 职务系列C3脱离(1)晋升(1)平调4晋升(2)招聘(2)
(1)
三、人力资源预测实用技术简单的替换技术
职务名称:工程塑料部经理
现任: 王大力
可提升为: 副总经理
预计提升时间:2年后
职务名称:工塑部审计主任职务名称:工塑部计划主任
现任:张和平现任:孙亮
年龄:42 年龄:38
预计提升时间:2年后预计提升时间:1年半后较为复杂的替换技术西北分部经理刘青销售主任生产主任客户服务主任王竭许效良待定3个月培训3个月培训3个月培训合同管理领导激励授权管理指导下属质量控制潜在职位潜在职位潜在职位行政经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立A1 2020赵名B2 2007
如:替换单法
A:可以晋升1:优
B:需要培训2:良
C:不适合该3:一般
岗位4:较差1号3号6号5号2号4号薪酬设计战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析说明书评价内部薪酬结构市场界定调查政策线薪酬结构年功定酬绩效激励指导方案规划预算沟通
一、薪酬战略与模型
1,薪酬目标比较麦卓尼公司
支持目标:支持日益复杂的商业活动最大限度减少固定成本增加以可变的薪酬和股票来强调业绩
竞争力与财务业绩挂钩:50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬惠普公司有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员,为公司成功做出贡献管理者之间的薪酬反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献公开且易于理解确保公平待遇创新,竞争、可比性
2,整体薪酬的战略角度微软惠普麦卓尼目标员工贡献薪酬管理支持经营目标支持招聘,激励和维系优秀人才支持核心价值观价值观组成部分支持讥笑推动计划以经营技术为基础的组织设计整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和期权领先奖金与期权以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持能够持续吸纳具有创造性和的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献反映惠普之道支持跨职能的协调支持惠普的职业生涯设计对公司长期的责任领先水平的薪酬惠普之道的组成部分优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开的交流支持经营任务和战略表现核心价值观吸纳,维系,激励高级人才反映经营弥补职位与绩效一致紧密联系财务业绩50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬;75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金,期权和所有权简洁、易懂,轻松管理公开、员工可以选择
3,薪酬对战略的支持经营战略商业反馈人力资源配合薪酬制度
创新者:提高产品复杂性缩短产品上市周期
成本控制者:注重效率
关注顾客:提高顾客期望产品的领导地位转向大众化生产和创新周期操作精确寻求节约成本的方法密切与顾客的关系售后服务对市场反映迅速灵敏,有冒险精神,富有创新意识的人少用人、多办事取悦顾客,超过顾客期望奖励对产品创新和对生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和劳动分工以顾客满意为基础的工资以与顾客的交往为评价工作和技能
4,最佳薪酬选择共享伙伴关系薪酬以外部市场为依据,而不是一内部一致性为依据可变的绩效工资,而不是年功工资共同承担风险的伙伴关系,而不是权利责任关系贡献机会灵活,没有固定晋升路线雇佣灵活性,没有就业保障重视团队,而不是个人贡献高度忠诚感
高薪:你付出多少就得到多少保障工作稳定采用激励工资;利益共享而不承担风险员工所有制参与和授权以团队而不是以个人为单位缩小薪酬差距内部晋升招聘要求严格企业范围内信息共享培训、跨部门培训、技能开发都很重要象征性的平均主义为企业增加价值长期战略重要评估很重要
5,交易收益与关联收益交易收益:薪酬
关联收益:责任高低高薪低责任雇佣军(所罗门兄弟公司)低薪低责任商品式(劳动力)高薪高责任宗教式(微软)低薪高责任家庭式(星巴克)
二、薪酬设计原则
1,公平性原则:公平性报酬工作对核心能力的贡献内部公平性每一个工作在组织内的相对价值外部公平性每一个工作的市场价值基本工资薪酬的内部公平性
薪酬战略:内部公平性支持工作流程符合公平原则促进员工行为与组织目标相符合影响内部薪酬结构的因素
外部因素:文化与风俗习惯
外部因素:市场竞争力
外部因素:政府政策,法律和法规
组织因素:工作设计
组织因素:人力资源政策
内部劳动市场:把内外部因素统一
雇员接受程度:决定薪酬的关键因素薪酬结构差异薪酬等级薪酬级差
薪酬结构确定标准:以人或岗薪酬结构的战略选择简单或复杂结构平等或严格等级结构薪酬研究的启示公平理论竞赛理论制度模型最适合组织的薪酬内部一致性的效果
效率:竞争优势公平最好10%上13中13下13最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义深圳行政助理
2003 北京高科技企业2003现金收入人力资源(高科技)2003现金收入不同职位深度的薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定业绩工资
二、薪酬设计原则(续)
2,激励性原则:激励性报酬个人对组织业绩的贡献度与业绩相关与个人努力相关
3,效率性原则:以生产率为基础与行业的平均效率为参照单车人工成本或人均产量的行业水平
4,企业的支付能力在行业平均利润空间下的价格竞争力
5,符合劳动特征工资水平工作时间(经验)知识与技术的操作与熟练的职位的纵向深度
6,文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家个主程度__个人成就自私独立个人贡献自我控制相信自我掌握命运与员工的功利主义关系公司无需对员工的所有福利负责员工追求个人利益必需有明确的控制体制来保证员工的服从,并避免对公的准则严重背离_业绩导向回报个人成就强调外在公平外在的回报是个人成就的重要标志尽量区分个人贡献重视短期目标英国新西兰集体成就为他人牺牲依靠社会集体贡献外在控制相信命运天定以道德指导人际关系公司承诺对员工的个人生活高度关心非常强调对公司的忠诚标准化的而不仅仅是正规的控制体制,以保证对公司的服从_集体业绩是重要的准绳资历导向强调内在回报指导薪酬政策的关键在于内部平等个人需要影响所得(如子女数量)新加坡印尼奖励有为顾客服务意识的员工87%美国(3项与薪酬相关)交流经营方向,问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比重要程度,75%以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工83%完善薪酬制度,鼓励利润分享79%早日发现具有潜力的员工76%意大利竞争优势国际比较对所列各项没有75%经理达成一致96% 早日发现有潜力的员工德国(所有项目都很重要)93% 交流经营方向,问题和计划90% 奖励有创新性和发明的员工89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工84% 员工的灵活性82% 重视管理技能开发和技术培训81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工82% %重视名校招聘81% 灵活的矩阵式管理78% 强调激励和个人绩效观念77% 全员参与交流经营方向,问题和计划83%早日发现具有潜力的员工78%强调激励和个人绩效观念75%培训费用工资,奖金,福利,保险招聘费用福利保险
7,薪酬结构企业不同发展阶段的薪酬策略不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期公司范例现金薪酬l_____ 给副总裁及经理级人员发最低基本工资l_____ 竞争性质的奖金_长期激励计划l_____ 所有员工享有持股特权l_____ 股票数量根据总股数的百分比来定福利_l_____ 有限度地提供福利待遇l_____ 有限度的退休福利高速成长期l_____ 微软康柏英特尔l_____ Cisco系统l_____ 高于平均水平工资l_____ 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l_____ 大范围的奖金l_____ 大多数员工享有持股特权_l_____ 雇员级别不同实际授予额度也不同_l_____ 解决增长减缓问题福利l_____ 提供福利的目的是为满足日前的需要l_____ 更有价值,范围更广的福利待遇l_____ 提高了的退休福利以及增加节假日成熟期l_____ SBC通讯公司l_____ 朗讯l_____ 平均水平的基本工资l_____ 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l_____ 发放较高的具有竞争力的奖金l_____ 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l_____ 长期激励方式包括持股持权计划及股票l_____ 考虑应用所有雇佣计划l_____ 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l_____ 退休福利非常丰厚l_____ 多种福利计划
三、工作评价(公平性报酬计划)工作的价值是衡量出来的
2,知识和技能
3,努力程度:精力与体力
4,环境工作评价技术一(技能模块)
(工作任务重要程度评估)评价人标准差平均
16,按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序
0.787
40,执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映
1.134
8,检验零,部件规格的一致性
0.900
25,遵守ISO质量标准,公司质量标准以及部门质量保证标准的规定
1.000
24,对零件进行再加工工作任务重要性评估0=不执行该任务
1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要
6=极其重要:失败会导致严重后果技术级(学徒)
37,运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器,并通知适当人员(管理活动)
2.57
22,利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)
36,输入维护工作单
9,读游动卡尺
31,阅读派工表
2.14
40,执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)
2
12,记录所要求的数据
2
3,检查材料是否准备好
17,参与转子的定位
1.71
2,确认刀具和量具的可用性
1.43
4,清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件
1.43
13,完成常规的清洁任务(比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等)(熟练工人)
6,在生产暗合备上进行流水操作
3.14
26,积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)
3.14
5,帮助制定团队标准或规范(管理活动)
3
21,维护机器设备(以及机器设备专用冷却剂和油料的类型)
3
42,运用企业要求的系统订购测量仪器,原材料和刀具
3
43,安排生产日程并编制派工表
3
11,在团队中进行积极的沟通(管理活动)
2.71
28,使用精确的衡量仪器和手工工具
2.71
15,检查液压位和设备是否准备就绪(技专家)
4.57
14,在审查生产流程时向同事提供反馈信息
4.43
1,积极参与团队活动(管理活动)
4.14
32,在团队中协助完成冲突管理(管理活动)
4
33,检查机器设备故障
4
20,参与群体动力学培训(管理活动)
4 工作评价技术二(计点法)
1. 评价因素的选择与分值:
按照一般惯例并根据本公司的实际情况,选取以下评价因素:1)责任要素; 500分2)知识,经验与技能要素; 500分3)努力程度要素; 400分4)工作环境要素. 100分
2.总评价分数:1500分.
3.评价表(见附表)
一、责任要素(500分)
1.__ 成本控制责任.10% - 50分
定义:指在正常工作状态下,因工作疏忽可能造成的成本,费用,利息等额外损失方面所承担的责任,责任大小由可能造成损失的大小作为判断基准.
分值:50分等级分评价等级
等级说明:
0,无成本控制责任
1,成本控制责任轻微;
2,成本控制责任较小;
3,成本控制责任一般;
4,成本控制责任较大;
5,成本控制责任重大.
评价指导:A,销售费用控制不当造成的销售成本上升;B,采购价格过高,造成的价格损失;C,质量问题造成产品报废;工艺控制问题造成产品报废;D,研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废;E,因设计问题导致包装、广告等报废;F,财务成本控制;G,其它.责任要素
2,风险控制责任.10%50分
定义:指为保证生产,销售,管理等工作的顺利进行、并维
持企业合法权益所担负的责任,责任的大小:由失误后损失影响的大小作为判断基准.
1
3,策划与综合计划的责任.12%60分
定义:指为保证工作有序,效果良好并提高工作效率所担负的制订规划,计划及行动方案的责任,责任的大小由因无规划,计划等导致的无序,混乱,效果不良所造成影响的大小作为判断基础.
分值:60
1
4,控制跨度与层次:8%40分
定义:指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次,以人数的多少及控制层次的数量作为判断基础.
分值:40等级说明
0,不管理任何人、不控制任何层次;
1,管理的人数≤8,或垂直控制一个层次;

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