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学习目标

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第五章计划学习目标
通过学习本章内容你应该能够:
1.解释计划的含义及其类型;
2.阐述计划在管理实践中的重要性;
3.解释计划职能与其它管理职能的关系;
4.描述编制计划的步骤;
5.阐述目标管理的基本方法;
6.解释战略管理的重要性;
7.阐述如何制定组织战略. 用未来思考今天2000年6月上旬,森达集团组织200多名车间主任,技术和营销骨干用专机送到深圳,上海等地,花了近一个星期的时间考察鞋业市场、聆听顾客反映,了解市场动态、研究竞争对手,剖析自身在开发,生产,营销、管理等诸多环节的不足.
森达优从何来董事长朱相桂解释道,没有危机、就是最大的危机.昨天森达的成功,在一定程度上靠名牌、靠高速发展,靠还不成熟的消费者支撑.现在,国内鞋业市场百舸争流、群雄并起,市场划分日渐趋细,利润空间逐步压缩,产品的前卫性和个性化更趋突出、消费者也更加成熟,步入一个理性消费的时代.不走进市场、就看不到这些变化,更看不到产品开发,营销策略,思维创新等方面的差距、就会夜郎自大,飘飘然,在辉煌中走向失败.森达需要永远置身于危机中、不断否定自己,挑战自己,超越自己.
市场考察一结束,森达公司就实施组织体系,人事制度,分配制度和营销体系变革.注重卖场形象建设,对原有卖场进行梳理,整顿,调整,在布点选择,装潢设计,营业员形象,饰件点缀、以及样鞋陈列摆放等方面重新设计,进行规范化管理.推行营业员本土化,就地招聘素质高的大中专毕业生担任营业员,提高她们的亲和服务力.全员树立我就是消费者、我就是市场观念,建立高效的远程分销系统,准确掌握市场销售动态.为满足特型脚,异型脚,残疾人等组成的特殊消费群体的需求,成立定制服务中心、根据消费者要求,定制个性化,特殊化的皮鞋.
居危思进、森达不仅没有走向危机、反而赢得了更快的发展.2000年森达产销皮鞋675万双、市场占有率达15.8,比处于第二位的品牌高近10个百分点.
用未来思考今天,这就是森达的风格.计划是管理的一项最基本的职能.管理的其他活动只有在计划确定了之后才能进行、并且这些活动都要随着计划和目标的改变而改变.计划工作是先于其他管理活动的工作,在管理工作中处于重要的地位.
第一节计划的性质
一、计划与计划工作什么是计划概括地说,计划就是对未来所要从事的事业的谋划,规划和打算.对这一概念可从动态和静态两个方面理解,从动态角度看,它是准备在未来从事某项工作或实现某个目标,而预先确定行动的时间,方法,步骤,手段等的过程,我们通常称之为计划工作.从静态角度看,计划是指规划好的行动方案或蓝图,它是计划工作完成之后产生的结果.因此,我们可以说,计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案;计划工作则是对有关将来活动作出决策所进行的周密思考和准备工作,它包括限定组织的目标,为实现这些目标制定总体战略,并提出一系列派生计划,以综合协调各项活动.
二、计划的作用管理者为什么要从事计划工作这是因为计划在管理工作中有以下几方面的重要作用:
1.为组织成员指明方向,协调组织活动当组织成员理解了计划工作所制定的组织目标和行动方案,他们就会自觉地将个人的力量朝向组织目标而努力、这样就可以避免由于缺乏计划而导致组织成员力量的内耗,有利于实现组织的目标.可见、计划工作协调了组织成员所作的各项工作,
2.预测未来,减少变化的冲击计划工作促使管理者展望未来,预见变化,考虑内外环境变化给组织带来的冲击,从而制定适当的对策,减少组织活动的种种不确定性,降低变化给组织带来的不利影响、甚至还能变不利为有利,抓住变化带来的机会.
3.减少组织的重叠和浪费性的活动计划工作明确了组织成员的活动的目的和手段,避免了多项活动并行过程中出现的种种不协调现象,并可减少重复和浪费性的活动.
4.设立目标和标准以利于控制如果管理者不清楚要达到什么目标,也就无法判断是否达到了目标.正是由于在计划工作中设立了目标和标准,管理者才能在管理工作中将实际的绩效与目标进行比较、发现已经和可能发生的偏差,采取必要的纠偏行动.没有计划就无法对组织活动实施控制.
在实际工作中、对计划工作的作用应有正确的认识.首先,正式的计划工作是与企业的较高利润,良好的财务状况相联系的.其次,高质量的计划工作和对计划适当的贯彻执行将导致更高的组织绩效.但是,在实践中对计划有一些误解,必须加以澄清.(1)计划工作不是策划未来,也就是说,计划工作并不是预测.实际上,人类是无法完全准确地预言未来和控制未来的,试图指挥和策划未来是幼稚的.我们仅能决定为了实现将来的目标应当采取什么样的行动.(2)计划工作不是作未来的决策,计划工作所涉及的是当前决策对将来事件的影响.所以,计划工作涉及未来,但是,计划工作的决策是现在就作出的.(3)计划工作并不能消除变化.管理者不管做些什么,变化是客观存在的.管理部门之所以要从事计划工作是为了与估各种变化和风险,并对它们作出最为有效的反应.(4)计划工作并不减少灵活性. 组织的正式计划比存在于一些高级经理人员头脑中模糊的假设要容易修改、因为它推理明确,构想清晰.而且、有些计划可以人为地增加其灵活性,管理人员是管计划的,而不是被计划管住的.
三、计划的表现形式计划的表现形式是多种多样的,不同形式的计划可组成一个层次体系,如图5-1所示.
图5-1 计划的层次体系(一)组织使命组织的使命,可以看作是一个组织的最基本的目标,也是一个组织存在的意义之所在.每个组织既有其由社会赋予的基本职能,即社会使命,也有使其成员生存,发展的使命.企业的使命一般来说是生产和分配商品或服务,使命的具体内容则体现在组织选择的服务领域或事业.如美国杜邦公司提出的具体使命是通过化学方法生产更好的产品.
(二)组织的目标组织的目标是指组织活动所要达到的预期结果.通常人们可以把组织的目标细化,从而得出多方面的目标,形成一个互相联系,并且有等级层次之分的目标体系.组织的总目标可以层层分解为更具体的总目标,部门目标及个人目标.组织目标除了具有层次性外,还具有多重性.从深层次分析,所有组织的目标都是多重的,如企业除了关注利润外,还追求市场份额的扩大和满足职工的福利等等.即使在组织各级目标体系中、目标也是多种多样的.现代组织是一个复杂的社会机构,它需要在多重的目标和需要之间求得平衡.如果过分强调某一个目标,就会忽视其他目标.因此,实际中要综合考虑各个目标.
(三)组织的战略战略是组织为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划.战略提供的是指导思想和行动框架,而不是具体的行动方案.战略具有一定的竞争对抗含义、因此,组织在制定战略时,要仔细研究其他的相关组织,特别是主要的竞争对手的情况,为取得竞争中的优势地位而制定组织自身的战略.
(四)组织的政策政策是管理者决策时考虑问题的指南,它能使决策与目标保持一致.政策帮助组织成员事先决定问题,不需要每次重复分析相同的情况.政策是指导决策的,所以允许对某些事情有酌情处理的自由.一般来说,组织中的不同部门,不同层次都有其相应的政策,如财务政策,生产政策等.为了保持政策的一致性和整体性,应将组织的政策用书面形式写下来.这样能使所有组织成员均能确切地了解组织的有关政策,并充分理解自己部门的决策将对其他系统所产生的影响.
(五)组织的程序组织程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤.程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列,它是一种经过优化的计划,是通过大量的实践经验总结而形成的规范化的日常工作过程和方法,程序可以提高工作的效率.
(六)组织的规章组织的规章是一种最简单的计划,它是控制成员在工作中的态度和行为的一种特定常规计划.组织规章具体规定了成员应该怎样行动和不该怎样行动,没有酌情处理的余地.规章通过建立行动指导准则,达到简化管理人员工作的目的.
(七)组织的规划组织规划是为在组织总体目标内、特定的重点工程或任务所制定的一套专用计划.它是一个综合性的计划,包括目标,政策,程序,规则,任务分配、要采取的步骤,要使用的资源,以及完成既定行动方针所需要的其他因素.
(八)组织的预算预算是一系列用货币量表示预期结果的报表,可以称它为一份数字化的计划.预算描述了组织在未来一段时期的现金流量,收支等的具体安排,它是基本的计划工作手段.由于预算采用的数字形式,所以编制预算可以迫使管理者精确制定组织计划.
第二节计划的类型计划工作是组织中各个部门,各个管理层次都存在的活动,计划工作的普遍性决定了计划的多样性.按照不同的标准,可将计划划分为不同的类型.认识计划的不同类型,有利于充分发挥计划的职能,制定有效的计划.
一、按计划的广度划分按照这种方法可将计划分为战略计划,战术计划和作业计划.
1.战略计划战略计划是指应用于整个组织,为组织确立总体目标并寻求组织在环境中的地位的计划.在一个组织中、战略计划关系到整体的运作,并要求多层次的介入.战略计划是由组织高层管部门制定的,高层管理部门为整个组织提出指导性的目标,然后逐级由较低层次的管理部门提出相应的目标与计划来达成组织的目标.随着计划工作过程在组织中自上而下地推行、目标的主题和业绩的衡量就越来越具体.战略计划是对组织未来两年,五年甚至更长时期中的宏伟蓝图的描述,并为组织在未来成功地运作作好准备.
战略计划始于组织的使命.组织的使命是对该组织为什么而存在的明确阐述,它决定了组织中将发生或应发生的一切.著名管理学家彼得・德鲁克曾指出:对于每一个企业而言、有两个根本性的问题需要回答:我们的企业是什么它应该是什么对于第一个问题的答案是由消费者决定的,而不取决于生产者.消费者对企业的产品看法和意见、企业管理者必须认真考虑和接受.对于第二个问题要求企业决定它们是否找对了事业,或是否应改变其方向.有些企业由于受经济形势,竞争的压力或其他非常事件不得不调整经营方向;有些企业出于生产率,创新及获利能力等方面的考虑,也需要寻找新的机会和寻求新的方向.这些改变将促使企业重新定义其使命.
2.战术计划战术计划是将战略计划中具有广泛性的目标和政策,转变为确定的目标和政策,并且规定了达到各种目标的确切时间.战术计划通常是由组织的中层管理部门制定的,它是对各部门必须做什么,必须如何做,以及由谁负责来做好的具体安排,它的时间跨度一般为一年.
3.作业计划作业计划是由基层管理者制定的,用于完成其工作职责的计划.战术计划虽然比较具体,但在时间,预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要、因此,必须制定作业计划.作业计划根据战术计划确定的具体目标,确定工作流程,划分合理的工作单位、分派任务和资源,以及确定权力和责任.
二、按计划的期限划分按计划期的时间长短可分为长期计划,中期计划和短期计划.短期计划一般是指一年或一年以下的计划;中期计划是指一年以上到五年的计划;长期计划是指五年以上的计划.但是,这种划分并不是绝对的.比如,一项航天发展项目的短期实施计划可能需要五年,而一家小的服装厂,由于市场变化较快、它的短期计划仅能适用两个月.所以,尽管我们按上述时间界限划分出长期,中期和短期计划,但在实际工作中、还是应根据它们本身的性质来说明.
三、按计划的对象划分按计划的对象可把计划划分综合计划,局部计划和项目计划三种.
1.综合计划综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划.就其涉及对象来说,它关联到整个组织或组织中的许多方面.习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划,如企业中的年度生产经营计划,它主要包括:销售计划,生产计划,劳动工资计划,物资供应计划,成本计划,财务计划,技术组织措施计划等.这些计划都有各自的内容、但它们又互相联系,互相影响、互相制约,形成一个有机的整体.
2.局部计划局部计划是指在指定范围内的计划.它包括各种职能部门制定的职能计划,如技术改造计划,设备维修计划等.局部计划是在综合计划的基础上制定的,是为达到整个组织的分目标而确立的,它的内容专一性强、是综合计划的一个子计划.
3.项目计划项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划.例如,某种新产品开发计划,企业的扩建计划,职工食堂建设计划等都是项目计划.项目计划可能为一年,也可能为几年.
四、按组织的职能业务划分按组织的职能业务可将计划分为生产计划,营销计划,财务计划和人事计划等.企业要从事生产,营销、财务,人事等方面的活动,就要相应地为这些活动和职能业务部门制定计划.企业的生产计划安排了企业生产规模的扩张,各车间的生产作业进度等;企业的营销计划是对企业销售渠道,促销方式及费用等方面的安排;财务计划是对企业资金的筹措和运用等业务活动的安排;人事计划是为保证企业的生存和发展而提供相应人力资源的长期和短期的安排.
第三节计划的编制计划的正确与否直接影响着组织的运作和未来发展方向.因此,为了保证计划的预见性和合理性,以及计划工作的顺利进行、在编制计划时,必须采用科学的工作程序和科学的编制方法.
一、计划编制的程序计划编制过程包括八个步骤的工作,其先后次序如图5-2所示.图5-2 计划过程图(一)估量机会估量机会就是管理者根据环境和组织的现实情况对可能存在的机会作出的现实的判断.严格地说,估量机会不属于编制计划过程的一个组成部分,它要在编制实际计划之前进行.但是寻找组织外部环境中和组织内部的机会是编制计划的真正起点.在编制计划时,管理者应该考虑将来可能出现的机会,并对这些机会进行全面了解,从而使计划更加正确合理.
(二)确定目标目标的选择是计划工作中的关键,一份成功的计划不可能出现目标上的偏差.在目标的制定上,首先要注意目标的价值,各类计划设立的目标应与组织的使命和总目标有价值上的一致性,这是对计划目标的基本要求.其次要注意目标的内容及其优先顺序,不同的目标顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序.最后,目标应有明确的衡量指标,不能含糊不清、对目标应尽可能进行量化,以便度量和控制.
组织的总目标要为组织内的所有计划指明方向,而这些方向又根据反映组织总目标的方式,规定了各个主要部门的目标,而部门目标由控制着其下属各部门的目标.这样,就会使整个组织的全部计划内容控制在组织的总目标体系内.
(三)确定前提条件确定前提条件是要确定整个计划活动所处的未来环境.计划是对未来条件的一种情景模拟,确定前提条件就是要确定这种情景所处的状态和环境.这种情景模拟能够在多大程度上贴近现实,取决于对它将来所处的环境和状态的预测的准确程度,也就是取决于确定前提条件这一步骤的工作质量.
(四)确定备选方案每一项活动(或问题)一般都有不同几种的方式和方法,编制一个计划需要集思广益,开拓思路,寻求和检查可供选择的多个方案.但有时主要的问题不是寻找可供选择的方案,而是减少可供选择的方案数量,以便从中分析最有希望的方案.因此,需要管理者进行初步检查,从中发现最有成功希望的方案.
(五)评价备选方案评价备选方案就是根据计划的目标和前提条件,权衡利弊,对各种备选方案进行评价.评价备选方案的尺度有两个:一是评价的标准;二是各个标准的相对重要性.在多数情况下,存在很多备选方案,而且有很多有待考虑的可变因素和限制条件,这会使得评价比较困难.
(六)选择方案选择方案是计划的关键步骤.做出正确的选择需要建立在前面几步工作的基础上.为了保持计划的灵活性,选择的结果往往可能是两个或更多的方案,并且决定首先采取哪个方案,并将其余的方案也进行细化和完善,作为后备方案.
(七)制定派生计划选择好方案后,计划工作并没有完成,还需要为涉及计划内容的各个部门制定支持总计划的派生计划.几乎所有的总计划都需要派生计划的支持和保证、完成派生计划是实施总计划的基础.
(八)编制预算计划编制工作的最后一步就是要把计划转变为预算,使计划数字化.预算是汇总组织各种计划的一种手段,将各类计划数字化后汇总,才能分配好组织的资源.预算是用数字表述计划,并把这些数字化的计划分解成与组织的职能业务相一致的各个部分.这样,预算就与计划工作相联系,它将资源使用权授予组织各部门,但又对资源使用状况进行控制.管理人员只有明确了这些具体的资源使用情况数字和投入,产出数据,才能采取授权的方式在预算限度内去实施计划.
二、计划编制的方法(一)滚动计划法滚动计划法将短期计划,中期计划和长期计划有机地结合起来,根据近期计划的执行情况和环境变化情况,定期修订未来计划.由于在计划工作中很难准确地预测未来,计划期限越长,这种不确定性就越大.为了提高计划的有效性,可以采用滚动计划法.其具体做法为:在计划制定时,同时制定未来若干期的计划,但计划内容采用近细远粗的方法,即把近期的详尽计划和远期的粗略计划结合在一起.在近期计划完成后,根据计划执行情况和环境变化情况,对原计划进行修订和细化.以后根据同样的原则逐期向前滚动,如图5-3所示.
本期五年计划很细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化新的五年计划
2010 图5-3 滚动计划法示意图滚动计划法虽然加大了计划编制的工作量,但它推迟了对远期计划的决策,增大了对未来估计的准确性,提高了计划的质量.同时,它使长期,中期和短期计划相互衔接,保证了组织能根据环境的变化及突发事件及时进行调节,使各期计划能基本保持一致,这就大大增强了计划的弹性,从而提高了组织的应变能力.
(二)甘特图甘特图是表示作业计划及其进展情况的基本工具.它是一种线条图,纵向表示要安排的活动,横向表示时间,线条则表示整个期间计划活动与实际完成的情形.利用甘特图进行作业安排,简明直观,使管理人员很容易认清目前计划任务的进展情况,并实施有效的控制.
某一建设项目的甘特图如图5-4 所示.图中空白线框表示计划活动顺序,涂色的线条则表示实际的进度,整个项目何时开始,何时完成一目了然,不仅非常直观,而且它还能帮助管理人员及时发现实际进度偏离计划的情况,以便采取措施及时进行纠正.
设计选址建设设备安装调试开工图5-4简化的甘特图对于甘特图可以进行适当的改进、以表示各种资源的负荷情况.例如把纵向的活动一栏改为所使用的各种设备情况,则甘特图就表明了各种设备的负荷情况.
(三)网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代在美国产生和发展起来的,它是以网络图的形式来制定计划,通过网络图的绘制和网络时间的计算,了解整个工作任务的全貌、对工作过程进行科学的统筹安排,并以此组织和控制工作的进行、以达到预期的目标.
任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作,根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的箭线图,这个箭线图就是网络图.图5-5给出了一个简单的网络图.
BDAEFGHL M图5-5 网络图
网络图一般由三个要素构成:
1.工序.它是一项工作的过程,它要消耗一定的人力、物力和时间才能完成,用带箭头的线段(箭线)表示.箭线下的数字表示完成该项工作所需的时间.
2.事项.它是两个工序间的连接点、表示前道工序结束,后道工序开始的瞬间.它既不消耗资源,也不占用时间.
3.线路.它是网络图中由初始点事项出发,沿箭线方向前进、连续不断地到达终点事项为止的一条通道.一个网络图中存在着多条路线,把其中最长的路线称为关键路线.关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间.关键路线上各工序的完成时间的提前或拖延将直接影响到整个计划任务的完成.
利用网络计划技术编制计划的步骤:
1.分解任务.该步骤是把整个计划活动分为若干个具体工序,并确定各工序的时间,在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系.
2.绘制网络图.根据各工序之间的相互关系,根据一定规则,如两个事项之间只能由一条键线相连,绘制出包括所有工序的网络图.
3.找出关键线路.根据各工序所需作业时间,计算网络图中各路线的路长,找出关键线路.
(四)投入产出法投入产出法是20世纪40年代美国经济学家列昂节夫提出来的,它的主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系.投入产出法作为一种综合计划方法,首先要根据某一年份的实际统计资料来求出各部门之间的一定比例,编制投入产出表;然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数;进一步根据某些部门对最终产品的要求,算出各部门应达到的状况,据此编制综合计划.
投入产出法的主要特点有:
1.反映了各部门的技术经济结构,可用以合理安排各种比例关系,特别是进行综合平衡的一种有效工具.
2.在编制投入产出表的过程中、不仅能充分利用现有统计资料,而且能建立各种统计指标之间的内在关系,使统计资料系统化,编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库,可以用来做多种经济分析和经济预测.
3.由于通过表格形式反映经济现象,涉及的数学知识不深,因而易于理解,并易于为计划工作者所接受.
4.适用范围较广,不仅可用于国家,部门或地区等宏观层次的计划制定,而且还可用以企业的计划安排.
第四节商业计划书的编制
一、什么是商业计划书商业计划书(Business Plan)是一份全方位的项目计划,它从企业内部的人员,制度,管理,以及企业的产品、营销、市场等各个方面对即将展开的商业项目进行可行性分析.商业计划是企业融资成功的重要因素之一.商业计划还可以使你有计划地开展商业活动,增加成功的概率.特别是对创业者来说,是不可缺少的.也就是说,商业计划书是对企业或者拟建立企业进行宣传和包装的文件,它向风险投资商,银行、客户和供应商宣传企业及其经营方式;同时,又为企业未来的经营管理提供必要的分析基础和衡量标准.
商业计划是商业计划书的一种、是包括企业筹资,融资等活动在内的,企业战略谋划与执行等一切经营活动的蓝图与指南,是行动纲领和执行方案,也是企业管理团队和企业本身给风险投资方的第一印象.在实际操作中、其主要意图是递交给投资人、以便于他们能企业或项目做出评判,从而使企业获得融资.
二、商业计划书的分类商业计划书可分为四类,即微型计划书,工作计划书,提交计划书和电子计划书.各类计划书的拟定需要付出不同的努力、但并非总是产生不同的结果.也就是说,详尽的计划书并不一定优于简短的计划书,其优越性取决于计划书的使用目的.
微型计划书可以是某种基本商业方案或商业报表,甚至只是头脑中的构想.微型计划大约有1-10页,特别是现金流动,收入预测以及资产负债表.微型计划是迅速检验商业理念或权衡潜在的合作伙伴或小型投资者的利益的最佳途径.它也可以为以后拟订长篇计划提供有价值参考.
工作计划书是用于运作企业的工具.应该利用较长篇幅处理细节,其叙述应该简洁.同微型计划书一样,工作计划书的拟订可以在坦诚的基础上表现出极大的随意性.
提交计划书与工作计划书几乎会有相同的信息量,但在风格上不同.提交计划书要用标准的商业用语、而且不是用做提醒物,而是为公司企业做介绍.提交计划书也要包括一些附加内容、投资人所需要的是关于所有竞争压力和风险的信息.
电子计划书可以是存入软盘的文件,也可以是通过国际互联网发送的电子邮件.电子计划书最富优势的特点之一是发送速度快.
三、商业计划书的构成商业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂和系统的任务,不但要对行业进行充分的研究,而且还要有很好的文字功底.对于一个发展中的企业,专业的商业计划书既是寻找投资的必备材料,也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程.
写商业计划书的基本要求是简洁、完整,条理清晰,呈现竞争优势与投资利益,呈现经营能力、市场导向,一致,完整.一份好的商业计划书要使人读后对下列问题非常清楚:公司的商业机会,创立公司所需要的资源,把握这一机会的进程,风险和预期回报.商业计划书不是学术论文,它可能面对的是非技术背景,但对计划书有兴趣的人、比如可能的团队成员,可能的投资人和合作伙伴,供应商,顾客,政府机构等.因此,一份好的商业计划书应该写的让人明白,避免使用过多的专业词汇,应该聚焦于特定的策略,目标,计划和行动.
完整的商业计划书一般要包括以下内容:商业计划书摘要商业计划书摘要包括对你的风险企业的简要介绍、联系方法和主要的联系人、业务范围和类型,管理团队和管理组织,产品或服务及其竞争情况,资金需求状况,市场状况,资金运用计划,财务计划,生产经营计划和退身之路.
业务发展的历史与未来这部分应包括公司概述,公司自然业务情况,公司的发展历史,对公司未来发展的预测,公司的竞争优势或独特性,公司的类别与隶属关系,公司的公共关系,公司的保险情况,公司的知识产权、公司的法律诉讼和公司的纳税情况.
管理团队与组织模式管理团队与组织模式,包括对管理团队主要成员的介绍、公司外脑,人力资源管理和组织结构的介绍产品和服务产品和服务包括产品的名称,性能及特性,产品所处的生命周期,产品的市场竞争力、产品的研究和开发过程,发展新产品的计划和成本分析,产品的市场前景预测,产品的品牌和专利.
行业,市场与竞争分析这部分应展示项目要进入的行业的全貌、讲述影响该行业发展的关键性因素.进行市场细分与定位及竞争分析.
营销策略组合在这部分应说明营销机构和营销队伍、营销渠道的选择和营销网络的构建、广告策略和促销策略,价格策略,市场渗透与开拓计划,市场营销中以外情况的应急对策等.
生产与经营
它主要包括:新产品的生产经营计划,公司现有的生产技术能力、品质控制和质量改进能力、现有的生产设备或将要购置的生产设备,改进或购置生产设备的成本,现有的生产工艺流程.
风险因素分析
在该部分要列出项目的主要风险:经营期限短、资源不足,管理经验不足,市场不确定因素,生产不确定因素,清偿能力和对企业核心任务的依赖.
财务分析
财务分析要说明以下事项:展示财务状况,今后三年的发展预测,投资计划,销售估计,管理成本,产品成本,销售成本资金支出、边际毛利和产品系列,销售增长和产品系列,债务利率,收入税率,应收账款回收计划,应付账款计划,存货周转,减价计划,资产利用率,利润表及资本退出方式.
10.附录部分附录部分一般包括主要员工简历,样品、产品图片,广告范例,宣传简报,设备图片,厂房布置计划,资信报告,租约,重要合同、市场调查结果及其他相关信息.
11.其他应注意事项其他应注意事项包括对商业计划书的检查,保密协议,商业计划书的包装、自荐信等.
第五节组织目标与目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值,也赋予它某种使命,这个使命就是组织生存和发展的基本目的.组织通过完成组织的目标来实现社会赋予自己的使命,实现自身的价值.
一、组织目标的含义与作用组织目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果.这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画.一旦目标确定,它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向.
许多学者对组织目标的重要性进行了研究.美国马里学的早期研究发现:明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩,而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的.一些研究者注意到,如果组织的目标设定方面发生改善,组织的生产效率就会不断提高.目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系,要使目标起到强有力的激励作用,设定的目标必须符合以下要求:
1.目标必须是经努力可以实现的;
2.目标实现后应有相应的报酬配合;
3.目标的表述应明确清楚,切忌含糊不清;
4.目标最好是自己首先提出来的;
5.目标要符合组织的共同原景;
6.各部门的目标以及组织与个人的目标要相互协调;
7.目标要易于考核评价.
二、组织目标的特性(一)目标的层次性目标的层次性与组织的层次性有关.组织的层次一般可分为三个层次,即高层管理,中层管理和基层管理,不同层次的管理不仅要进行分工,而且还要确定其各自的目标,只有这样才能保证组织目标的实现.因此,要将组织目标进行层层分解,形成一个目标层次体系.在组织目标层次体系中、最高的目标是组织目标,组织目标是组织共同愿景,总任务的具体化.将组织目标具体化成更多的具体目标,由高层管理人员各自负责,如企业的销售目标,财务目标,人力资源开发目标,生产目标等分别由副总们负责,然后再将这些具体目标分解为分组织如分公司、子公司的目标.这些目标再具体化成下属部门和单位的目标,最终,目标被具体化成组织每个成员的目标,从而形成了一个目标层次体系.
在组织目标层次体系中、愈是上层目标愈抽象,愈是下层目标愈具体.正因为这样,每个组织成员可以有一个组织要求的具体目标来指导自己的工作,以目标来要求自己.从目标层次的展开来看,实际上,下一层次的目标是上一层次目标实现的手段,即只有下一层次目标的完成,才有上一层次目标的实现.
组织目标层次的分解或展开可以有两种方式:一种为自上而下的方法,另一种为自下而上的方法.
自上而下的方法是指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总目标,然后为其下一级确定目标;每一级在明确自己的目标后,再为自己的下级确定具体的目标来保证自己这一层级目标的实现.自下而上的方法是指先由每个组织学员根据共同愿景和总目标,确定自己的目标,上报给自己的上级;上级在归纳下级目标的基础上形成本层级或部门的目标,在上报更高一级,这样层层上报,最后形成组织的总目标.这两种目标体系形成的方法各有优缺点、具体与组织成员的素质,自我管理能力有关.
(二)目标的多样性组织目标一般只有一个,目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映,或者说总目标可以用不同的指标来全面反映.例如,某企业的总目标为使其产品在市场上占有绝对优势的地位、那么这一目标可以从不同侧面来表示:获得一定的利润率;市场占有率;降低成本,提高价格竞争能力;提高企业凝聚力等.
目标的多样性实际上使得总目标可以在许多方面具体化.但我们必须注意多样性的目标相互之间不能有矛盾,否则总目标就变得不可理解.在组织目标层次体系中、当总目标具体化展开时,也将总目标的多样性具体化展开到每个层次或单位部门的具体目标之中.所以,每个层次的具体目标也可能是多种多样的,即便是最基层的组织成员,其目标也可能是多样性的,只不过在分工条件下,这种多样性受到了削弱.
三、目标管理(一)目标管理的涵义目标管理是由美国著名管理学家彼特德鲁克教授于1954年首先提出来的,后来一些学者对此不断发展和完善,现在成为企业广泛采用的一种有效的管理方法.
目标管理(Management by Objectives ),简称MBO,它是组织中上级管理人员同下级管理人员,以及员工一起共同来制定组织目标,使组织目标同每个人的责任和预期成果相互密切联系,明确规定每个人的主要职责范围,并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献的主要标准,主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法.德鲁克在指出:目标管理的目的在于让组织内的每个人对目标的制定和实现都有发言权、使每个人都了解自己在规定的时间内应完成的工作任务及可能得到的相应报酬和奖励.
目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员,每个层次,部门等行为的方向和激励,同时又使其成为评价组织每个成员,每个层次,部门等工作绩效的标准,从而使组织能够有效运作.德鲁克强调指出:凡是其业绩影响组织的健康成长的所有方面,都必须建立目标.目标管理既适用于盈利性组织,也适用于非盈利性组织.
(二)目标管理的程序
目标管理的程序分为三个阶段:目标的制定,目标的实施和目标的评价,它是一个完整的管理过程.
目标制定它是一个自上而下和自下而上的相互协商和沟通的过程,目标执行者充分参与目标制定过程.高层管理者提出试验性的组织目标,经由各级管理者反复讨论、修改后确定下来;各部门的职能目标是在总目标的规范下,由各管理层次和各部门成员共同协商讨论决定的;基层单位的目标是在上级目标的规范下,由中层,基层管理者和一线员工共同协商决定的;个人工作任务和工作指标是在上级目标规范下,由基层管理者与个人协商确定.这种双向沟通和协商的目标制定过程,虽然费时,但它大大提高了各级人员对目标的承诺和认可程度.在形成目标结构的同时,协商确定目标达成的评价标准,制定奖惩规定.
目标实施目标实施过程是目标执行人员的自我管理和自我控制的过程.在目标制定阶段,目标执行人员高度参与了目标的制定,对组织目标有了充分的理解和认识,对自己所负责实现的目标作出承诺、自己利益的获得与组织目标实现程度紧密地联系了起来,组织目标的个人内在化程度较高,目标已经成为努力工作的激励源泉.
3. 目标考核目标管理强调自我检查的目标绩效考核.在目标管理的一个周期结束时,每个人和每个部门都要对照评价标准对达标情况进行自我表现检查和评价,给出自评结论.在此基础上,上级与下级一起分析目标完成情况,并按评价标准作出组织评价,在此基础上根据个人完成目标的情况依据奖罚规定给予奖励或惩罚.对未完成目标的情况,要具体情况具体分析,关键要分析没完成的原因是个人主观不努力、还是外界有不可排除的客观因素的干扰,重点在于总结经验教训.
第六节战略与战略管理管理的实践使人们深刻地认识到,管理不仅要协调组织内部的各种关系,而且还要协调组织与外部环境的关系,解决组织如何在多变的环境中生存和发展,这就是组织战略问题.如果说目标是计划工作的基础和出发点、那么,战略就是组织实现目标所采取的形式和方针,有关的主要政策和规划.
一、战略的含义与特征战略(Strategy )起源于希腊文strategos,意思是将军的艺术,它原先是军事上的用语、指对战争全局有指导意义的计划和策略.在《辞海》中战略泛指重大的,带有全局性的或决定全局的谋划,而在管理学中、战略就是指根据组织内外环境和条件而制定的,用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划.
战略有四个特征:(1)战略突出了组织本身资源和技术与外界机会相结合,现实的机会与潜在的冒险性相结合;(2)战略具有长期的时间概念,它着眼于组织的未来;(3)战略是关于组织总体的,概括性的谋略;(4)战略整个行动过程均由最高领导层控制.由此可见、战略在本质上是极为复杂的规划,它要求管理者有很高的观念技能,要会运用一系列综合方法整合一个组织,同时,还要对战略实施可能引起组织的重大变革有充分的思想准备和风险意识.
二、战略的层次
组织战略一般分为:总体战略,事业层战略和职能层战略.
(一)总体战略总体战略又称公司层战略,它是组织关系整体的全局性战略,其主要任务就是要确立组织经营的主要方向,包括组织的经营范围,资源部署,战略目标和有关全局性的总方针和原则.
战略范围就是组织与环境相互作用的领域,如对于企业来说,有单一化经营企业和多角化经营企业两类.单一化经营企业为社会提供单一的产品和服务,而多角化企业为社会提供多种产品和服务,多角化企业一般是由单一化企业逐渐发展起来的.
资源部署就是与战略范围相适应的资源配置.资源的有限性决定着资源部署的困难性,在多角化经营的企业中更是如此.一般来说,资源部署要围绕着战略重点、如重点产品、重点服务,重点技术,重点研究等来合理配置资源,有效的资源配置反对资源的平均分配.
战略目标是在战略范围和资源部署基础之上所确立的组织远期发展目标.它是建立在对外部环境作出的客观分析和对自身资源的客观认识的基础上的.战略目标是战略的有机组成部分之一、是理性的战略规划的结果,或者说,战略目标是战略规划的高度抽象与概括,缺乏战略目标的总体战略是不完整的.
战略方针是战略管理必须遵守的决策指导准则.战略方针要保证战略目标的实现,约束和指导业务战略和职能战略的制定和执行.战略方针是对战略管理所遵循的基本准则的高度概括,一般是用简单清晰的语句来表达,以便于人们理解和遵守.
(二)事业层战略事业层战略主要涉及到公司在每个事业领域内如何进行竞争的战略.对于拥有多种事业的组织,其每个事业部门都有自己单独的经营领域,都有自己独特的使命和竞争对手,这样的事业部门称之为战略事业单位.在总体战略指导下,每一战略事业单位都有自己的独立于组织其他事业单位的战略,这种战略规定了该单位所提供的产品和服务.每个战略事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的业务战略,但要保持与整个组织战略思想的一致.
(三)职能战略职能战略是组织中各职能部门为支持组织的总体战略而制定的战略规划.就企业而言、职能战略主要包括:
1.市场战略,它涉及到企业的市场地位、销售渠道,销售方法和商品价格等;
2.财务战略,包括资金筹措渠道方法,投资组合,股息政策和财产管理等;
3.生产战略,涉及到产品结构,生产布局和生产力提高等;
4.研究与发展战略,涉及到新产品的研制,新技术和新工艺的开发或购买等;
5.人力资源战略,涉及到人力资源的配置,开发和激励等;
6.组织设置战略,涉及到集权与分权、部门结构和信息传送与协作方法等.
三、战略管理过程总的战略管理过程如图5-6所示.当高层管理者评价他们的组织在使命,目标和战略方面的现状时,战略管理过程就开始了.然后,管理者研究组织的内部环境和外部环境、以确定可能需要改变的战略因素.组织内部或外部发生的事件或许会昭示我们,需要重新确定组织的使命或战略,或者在公司层面,业务层面或职能层面上制定新的战略.战略管理过程的最后一个阶段是新战略的实施.
图5-6 战略管理过程(一)战略的制定与实施战略的制定(strategy formulation)包括确立公司的目标,制定具体的战略计划的一系列计划与决策过程.制定战略包括评价外部环境和内部问题并将有关结果整合到目标与战略之中.这与战略的实施(strategy 不同、实施战略是运用管理工具和组织工具配置资源以取得战略成果.战略的实施是对战略计划的管理和招待过程.管理者可能运用劝说,新设备,组织结构的调整和奖励机制等来确保将员工和组织资源都用于实施既定的战略.
(二)现状分析制定战略往往从评价影响组织的竞争态势的内外部因素开始.典型的现状分析是SWOT分析分析影响组织绩效的优势(strength),劣势(weakness),机遇(opportunity)与威胁(threat).现状分析对于所有公司来说都是很重要的,但对于正在考虑全球化经营的那些公司而言、它则是生死攸关的,因为它们经营所处的环境具有复杂多样性.有关机遇与威胁的外部信息可以从多种渠道来获取,比如客户,政府报告,专业刊物,供应商,银行家,在其他组织里的朋友,顾问,协会的会议等.许多公司雇用专门的研究机构为他们提供剪报,因特网搜索以及对相关的国内与全球趋势的分析报告.有些公司则运用更诡秘的方法来了解竞争对手的情报,比如询问潜在的招聘者有关他们去其他公司的情况,雇用从竞争对手那里辞职的人员,听取竞争者原来的员工或客户的报告,他装成清白的访问者到竞争者的工厂四处转悠,甚至还购买竞争对手的垃圾.另外,许多公司正聘用有竞争力的知识分子仔细地研究竞争对手.
高层管理者从各种各样的报告如预算,财务比率,损益表,对员工态度与满意度的调查表等中获取有关内部优势与劣势的信息.管理者将他们80%的精力花在发布和接受信息上.通过频繁地与组织各层次的人员面对面地讨论和交流、高级管理者就明白了公司内部的优势与劣势之所在.
1.内部优势与劣势优势是指那些可以使组织比其他竞争对手更具有竞争力的因素.优势也可以指组织在工作时,有某个显而易见的长处或者拥有可以超越竞争对手的资源.事实上,优势是能力(或资源)的组合,使组织能够有效地完成绩效目标.劣势是指组织中的缺陷,失误,约束等因素,使组织不能实现目标.劣势也指组织做事时没有效率;或者相对竞争对手而言、组织拥有低下的能力和较少的资源.表5-1给出了一些例子,说明高级管理者通过评价哪些因素来分析组织的优势与劣势.管理者根据他们对这些情况的了解,就可以判明与其他公司相比、他们自己的优势或劣势是什么.例如,花旗集团(Citigroup)之所以能够迅速崛起,就是凭借它的财务优势和可靠的业务流程.在美国,该公司已经开发了先进的金融与产品诀窍、并可利用该方面知识的杠杆作用支撑它的全球化战略,可靠地,低成本地以任一币种为全世界一亿多客户提供一切金融服务.
表5-1 组织优势与劣势的分析清单管理与组织市场营销人力资源管理质量人员素质集权的程度组织结构图计划,信息与控制系统分销渠道市场份额广告效率客户满意度产品质量服务名声销售员流动率员工的经验与教育状况工会的地位流动率,旷工率工作满意度申诉财务生产研究与开发利润率债务资产净值比率存货周转率投资回报率信用评级工厂位置设备废弃率采购系统质量控制生产率效率基础应用研究实验室的容量研究计划新产品创新技术创新
2.外部机遇与威胁机遇是外部环境中有潜力帮助组织实现甚至超过其战略目标的那些特征、包括组织环境中任何目前对组织有利或未来会对组织有利的状况,例如,某种趋势,变化,被忽视的需求.这些因素证实了客户对产品(或服务)的需求,并促使组织强化其竞争位置.威胁是外部环境中会妨碍组织实现其战略目标的那些特征、包括组织环境中的任何不利因素,趋势或变化,它将削弱(或威胁)组织的竞争能力.威胁可以是壁垒,约束,以及任何可能造成组织产生问题,破坏,损害,伤害的因素,可能反映机遇或威胁的其他领域还有压力群体,利益集团,债权人、自然资源以及潜在的,有竞争力的行业.
复习思考题
1.什么是计划其表现形式有哪些
2.通过学习你认为在管理实践中为什么要制定计划
3.计划职能与其它管理职能有何关系
4.计划有哪几种类型怎样编制计划
5.滚动计划,网络计划方法的主要思路是什么
6.什么是甘特图,它的优点是什么
7.什么是组织目标它有何特点
8.什么是目标管理在实践中如何运用目标管理方法
9.什么是战略如何制定组织战略
10.你认为企业将追求利润最大化作为其唯一的目标是否正确为什么
11.你认为在市场经济条件下,企业实行战略管理有何重要意义
12.为你所在的组织做一次SWOT分析.你认为该组织的管理者在设计战略时会考虑这些因素吗
13.假设你是一家中等规模的房地产销售代理公司的最高管理者、你将怎样运用目标管理方法对管理者和销售代理进行管理
开放式讨论:
案例一:目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理.该厂首先对厂部和科室实施了目标管理.经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间,工段和班组.
第一阶段:目标制订阶段总目标的制订通过内外分析,该厂提出了19XX年三提高,三突破的总方针.即提高经济效益,提高管理水平和提高竞争能力;在新产品数目,创汇和增收节支方面要有较大的突破.在此基础上,该厂把总方针具体化,数量化,初步制订出总目标方案,并发动全体员工反复讨论、最后由职工代表大会通过,正式制定出全厂19XX年的总目标.
部门目标的制订各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员全共同商定,先确定项目,再制订各项目的指标标准.各部门的目标分为必考目标和参考目标两种.必考目标包括厂部明确下达目标和部六主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目.其中必考目标一般控制在2-4项、参考目标可以多一些.目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过直辖市和讲座最后由厂部批准.
目标的进一步分解和落实到每个部门(1)部门内部小组(个人)目标管理,其形式和要求与部门目标制订相类似,拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核.
(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的.具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组,任务级再分解落实到工段,工段再下达给个人.
第二阶段:目标实施阶段自我检查,自我控制和自我管理目标卡片经主管副厂长批准后,一份存企业管理委员会,一份由制订单位自存.每一个部门,每一个人都有具体的,定量的明确目标,并对照目标进行自我检查,自我控制和自我管理.
加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年.但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定.
重视信息反馈工作(1)建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况.尤其当两个部门发生工作纠纷时,厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决.
(2)通过修正目标方案来调整目标.内容包括目标项目,原定目标,修正目标以及修正原因等、并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会,由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标.
第三阶段:目标成果评定阶段该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法,即在下一个季度第一个月的10号之前、每一个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后,也给予恰当的评分;如必考目标为30分,一般目标为15分.每一项目超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分.一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的,扣一般项目中的3分,影响其他部门目标完成的则扣5分:加1分相当于增加该部门基本奖金的1,减1分则扣该部门奖金的1.如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金.
该厂在目标成果评定工作中深深体会到:目标管理的基础是经济责任制,目标管理只有同明确的责任划分结合起来,才能深入持久、才能具有生命力、达到最终的成功.
讨论题:
1.在目标管理过程中、应注意一些什么问题
2.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要
案例二:绿色汽车增光护理剂商业计划公司概况新创公司由3名清华大学研究生发起创立.目前公司正处于筹备阶段,尚无外来投资者.公司的所有权由三位创始人平均拥有.绿色汽车增光护理剂是我公司独立研制开发的产品.该产品生产技术已经完全成熟,现在已经小规模生产出一批产品、在京城十几家汽车美容店进行了产品试用,效果极佳.我们已经与一些汽车美容店建立了联系,他们均表示愿意销售我们的产品.
(二)汽车增光护理剂产品的概况绿色汽车增光护理剂为无蜡水性乳液产品、用于汽车的增光护理,从而实现汽车外部美容、光亮如新.其主要成分是高分子材料,它容易在车漆表面很快地生成高分子护膜.完全替代了传统美容护理的固体蜡和液体蜡,在许多方面尤其是在环境保护和汽车表面油漆防护方面更具优势.
(三)绿色汽车增光护理剂的市场前景分析汽车美容护理品市场发展现状及展望汽车美容业处于刚刚兴起阶段,人们对汽车美容的认识还不够全面,有不少人还只认为汽车美容不过是给汽车一个漂亮的外表而已.市场上虽有不少外国产品打进来,但现在还没有一个产品取得绝对的市场优势.而且市场运作还很不规范.2000年后,汽车美容护理用品的市场容量将达4000吨年以上,市场价值超过10亿元.为了更多地占领市场、各商家的价格战已经逐步打响.
国际上汽车护理品产品开发情况国外产品主要是美国的3M和龟博士;英国的多宝、尼尔森和莱斯豪;日本的99丽彩和德国的施硅国宝等.由于这些厂家的生产和经营历史早,生产工艺和技术成熟,资金雄厚,在加上他们的产品打入中国市场较早,已经有了相当的市场占有率,如表5-2所示:表5-2品牌99丽彩龟博士多宝尼尔森壁丽珠施硅国宝其他占有率15%18%10%8%
3.绿色汽车增光护理剂的市场优势(1)潮流性:我们的产品是无蜡水性乳液产品、代表着汽车美容护理品发展趋势.(2)独有性:我们是国内唯一拥有无蜡水性乳液汽车美容产品的厂家,并且在国际上也居于领先地位.(3)低价格:我们的产品生产流程简单,生产成本低.(4)高质量:绿色汽车增光护理剂为化学惰性,粘附力强、耐老化和光照辐射,无出汗和结晶粒等不良现象.(5)统一性:对所有车漆均可使用,同时,可适应教大气候温差,能在中国南北两地一年四季使用.(6)易操作.(7)多功能:具有防雾和防火功能.(8)无污染.
(四)营销策略
1.市场目标我们将以生产绿色汽车增光护理剂为核心、选择全国各大城市的汽车美容用品消费市场作为我们的目标市场、并以积极的汽车养护概念,优质的产品和优惠的价格来吸引个方面的消费群体,力争用5年时间占领这一市场20%的份额、将公司办成我国生产汽车护理用品的大型企业,并逐步将产品打入国际市场.
2.营销策略为达到上述目标,公司将树立鲜明的品牌形象,建立广泛的市场营销网络,严格控制生产成本和产品质量,进行持续的技术发展.
(五)经济效益分析项目投产期达到设计能力生产期
1.销售收入
2.销售税金及附加税
4.利润总额
6.税后利润(六)投资风险分析行业风险行业风险主要是汽车美容服务业的自身发展局限;行业内部竞争激烈.
经营风险对主要客户的依赖;人们消费观念的影响;人力成本上升和高素质人才不足;重要原材料供应风险.
市场风险市场风险主要有市场价格波动,新型产品和新品牌往往在初期不被市场认同等.
(七)资金需求初步预算我们的产品开发第一年需要固定资产投资1000万元、主要用于公司成立,建立生产基地,初步建立销售网络等.第二年需流动资金贷款400万元、用于公司生产和销售工作的启动费用.初步计划在5年内还清这两项贷款.
表5-4投资项金额(万元)公司成立建立外地销售网生产及辅助设备费安装施工费厂房,仓库及办公地点水电等基础设施车辆办公设备试生产费用总计
1000 (八)组织结构及人力资源
1.公司初期规模较小,我们将采用职能式的组织结构,充分发挥个人的特长,主要核心管理人员构成如下:总经理全面负责公司的经营管理;生产副总经理主要负责生产和技术管理;销售副总经理主要负责营销和财务管理.
2.我们将招聘一批有相关工作经验和专业知识,并有志合作的青年来加强和充实我们公司的管理队伍;我们还将招聘1820名生产人员和部分工作人员.
3.我们将积极弘扬企业文化来全面提高员工素质,培养每一个职工的企业荣誉感,同时引进企业CIS(企业形象系统).
4.不断学习新的管理思想,减少错误的管理理念,逐步建立从生产到销售的企业核心程序,努力创建一支高水平的管理团队,实现公司的持续发展.
一份完整的商业计划书应包括哪些内容你认为在该案例中有哪些方面还需要进一步完善优势SWOT评价
目前的:使命目标战略威胁劣势机遇确定
新的:
制定战略:公司层的业务层的职能层的
实施战略:领导文化结构信息与控制系统2005年实际完成情况计划与实际之间的差异修订计划年季活动
①
②
③
④
⑦
⑥
⑤
⑧
⑨
⑩C程序规章政策规划预算选择方案评价被选方案确定被选方案确定前提条件确定目标制定派生计划编制预算估量机会

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