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价值创新

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价值创新:
『高成长的策略性创新』
Strategies for GrowthW. Chan Kim Renee Mauborgne航运与物流管理所物流策略管理
指导教授:胡杰凯博士
投影片制作:何宜宪Harvard Business Review(19971)序为何有些公司能够维持收入与利润的高成长,其他公司则无法如此主要在於策略的假设不同.较为逊色的公司管理者、依循传统略性逻辑;高成长公司的管理者、依循的是价值创新的逻辑.价值创新的公司追求的是顾客所共同重视的事物,而不是著重在顾客之间之差异.
1960~1980年代比利时的电影院界呈现稳定衰退、许多电影院业者都被迫歇业.
1988年波特克雷公司设立了凯那波利斯电影城.建构为复合式剧院,配有25座银幕与7600个座位的超大型剧院.成立一年后,便在鲁塞尔50%的市场、并扩大40%的市场.
凯那波利斯如何达到具有获利性的成长凯那波利斯争取多数的电影观众;放弃某些顾客以超越现有资产与能力的方式思考追求价值的大幅跃进;竞争并非标竿以顾客所希望的全方位解决方案来思考产业状况是可以超越的人事与总成本的经济性低廉的士地成本较佳的整体利润免费且轻松地停车绝佳的影音效果与座位选出强片中的强片企业的观点顾客的观点收入与利润的高成长所节省的成本绝佳的影视经验低廉的行销成本扩张市场大量观众所增加的成本低成本的地位价值的大幅跃进具有竞争力的票价传统的逻辑vs.价值创新(1)传统的策略性逻辑与价值创新逻辑,会随著下列五种策略基本构面而有所差异.
1.产业的假设
2.策略性无点
4.资产与能力
5.产品与服务的内容传统的逻辑vs.价值创新(2)
价值创新者以顾客所追求的全方位解决方案来思考、即使它使得企业必须跨该产业传统的产品与服务内容、亦未尝不可.
产业传统的界线决定了企业所提供的产品与服务.其目标便在於极度扩张这些产品或服务的内容.
产品与服务的内容
企业决不可受限於已有的成果.它必须自问:假如重新开始的话、我们会怎0作企业应该使其现有的资产与能力都发挥杠杆效益.资产与能力价值创新者把目标放在多数顾客,并且愿意放弃某些顾客.价值创新者把重心放在顾客所重视的关键共通点之上.
企业应该要透过更进一步的区隔化与顾客化,以保留并扩张不客层.它应把重心放在顾客所重视的差异化之上.
顾客竞争并非标竿.企业该要追求价值中的大幅跃进、以支配市场.企业应该要建立竞争优势.其目标便在於赢取竞争的胜利.策略性重点产业的状况可以自行打造.认命於产业的状况.产业的假设价值创新逻辑传统逻辑策略的五种面向两种策略性逻辑创造新的价值曲线(1)1980年代中期,法国的廉价旅馆业遭受到营运停滞与空房率过高的困境.
两种廉价旅馆:无星级与一星级,收费约60~90法郎;另为二星级,收费为200法郎左右,提供比无星与一星级较好的休憩环境.
1985年雅果推出佛缪乐(Formule 1)的廉价旅馆创造新的价值曲线(2)佛缪乐(Formule 1)以低廉的价格享受一夜好眠;把重心放在满足广大共同的需求,以克服该产业迫使顾客妥协的机会.
他们对自已提出下列四个问题:必须消除哪些本产业视为理所当然的因素;有哪些因素必须降低至本产业的标准以下;有哪些因素必须提升至本产业的标准以上;应该创造出哪些本产业前所未有的因素.创造新的价值曲线(3)
房间建筑成本,为该产业平均成本的二分之一、人事成本之从该产业业绩25~35%降至20~23,但收费仅为略高於一星级旅馆而已.
该公司获得许多廉价旅馆的法国顾客,而且扩张了市场;以前习惯睡在车内的卡车司机、需要休息几个小时的生意,都成为他的顾客,Formule 1市场占有率,比次大的五家旅馆之总合还高.
创造新的价值曲线(4)竞争的陷阱,重复的必要性(1)
一旦公司创造新的价值曲线后,接下来会发生什0事呢竞争者迟早会加以模仿;价值创新的公司必定会采取反击的行动.
1983年康柏电脑推出个人电脑,产品具有优异的科技、价格大约比IBM电脑低15;IBM试图比照甚至超越康的价值曲线;但康柏采取防御措施,1980年代晚期IBM已度过难关,康柏则紧追在后.
竞争的陷阱,重复的必要性(2)价值创新所具有的数量优势,也使得模仿必须付出高昂的代价.价值创新所提供的是前所未有的价值,而非科技或能力;它与率先进入市场有所不同.
三种平台(1)
价值创新的三种平台:
产品平台:指的是实体的产品.
服务平台:维修,顾客服务,保证、与经销商与零售商的训练支援活动.
运送平台:将产品运送给顾客的后勤补给,以及所运用的通路.三种平台(2)
1989年下半年康柏导入第一台伺服器SystemPro;1992年推出ProSignia提供的建档与列印表现为上一代的两倍、但售价只有上一代的三分之一.
1993推出ProLiant推出ProLiant1000 Rack-Mountable server.
自从康柏电脑回到以价值竞争为营运主轴后,销售与利润几乎达到原先的四倍.
三种平台(3)康柏电脑如何在伺服器业界的顶尖地位驱使公司迈向高成长的境界(1)公司必标示并清楚的表达出该公司具有优势的策略性逻辑,并提出质疑;
思考该产业的假设前提,公司本身的策略性重点、以及对於顾客,资产与能力、产品与服务内容的研究方法.
驱使公司迈向高成长的境界(2)
先驱者(pioneer):提供前所未有价值的业务,是具有具有获利性的成长最有力来源.
安稳者(settler):价值曲线与该产业价值曲线的基本形状一致的业务,安稳者对公司的成长贡献并不大.
迁移者(migrator):介於上述两者、此种业务籍由提供顾客「花费较少,享受较多」的诉求,而扩张产业曲,但该曲线的基本形状并未改变.
驱使公司迈向高成长的境界(3)
如果目前的业务组合与计画内容、是由安稳者所组成的话、该公司便具有较低的成长轨迹、并且有推动价值创新的需要、公司可能已落入竞争的陷阱中.
如果是由许多迁移者所组成,可预期该公司会有合理的成长,但该公司并未开发出成长的潜力、并且有被价值创新者逼入临界点的危险.
该图表可协助企业预测并计划未来的成长与获利.驱使公司迈向高成长的境界(4)
『先迁者迁移者安稳者』图预计的业务组合目前的业务组合安稳者提供模仿产品与服务的业务高成长轨迹迁移者有价值改善作用的业务先驱者可代表价值创新的业务Thanks for Your Attention

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