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平衡计分卡

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BSC承平衡计分卡于泳泓致远管理顾问执行副总经理从台湾企业成功导入平衡计分卡实例谈服务业导入之成效,各阶段进程与产出上期,本系列以制造业为例,本期则将以服务业为例进行说明,由於资讯流通服务业在资讯业与消费者间扮演重要的连系角色,此外,预料未来将是通路的世界、因此本文选定资讯流通服务业之实际个案作为实务上分享的案例,希望能使读者对於平衡计分卡在服务业的导入与后续衍生的相关问题上能有更深层的认识.企业现状剖析与导入架构检核(详见会计研究月刊91年5月号(第198期)成功经验分享服务业导入之成效,各阶段进程与产出成功经验分享-制造业导入之成效,各阶段进程与产出(详见会计研究月刊91年12月号(第204期)系列一系列七平衡计分卡导入的三大步骤要点与手法(详见会计研究月刊91年6月号(第199期)系列二平衡计分卡的导入与企业变革管理(详见会计研究月刊91年7月号(第200期)系列三平衡计分卡的e化工具与后续维护(详见会计研究月刊91年8月号(第201期)系列四平衡计分卡与其他管理系统制度之关连与延伸运用(上,下)
(详见会计研究月刊91年9月号(第202,203期)系列五系列六
.个案公司背景介绍
.B公司平衡计分卡专案执行步骤
.平衡计分卡专案对B公司之执行成效上期,笔者以制造业为个案,探讨台湾制造业导入平衡计分卡之过程及效益;本期笔者将以服务业中的资讯流通服务业为例(以下统称为B公司)、探讨不同於生产制造流程的经营模式及管理上所遭遇的问题.资讯流通服务业在资讯业与消费者间,扮演著重要的连系角色,可以预期的,未来将是流通通路的世界、谁可以掌握通路就可以得到市场与客户,因此本文选定以资讯流通服务业,作为笔者实务上分享的案例,也希望读者在读完本文后,对於平衡计分卡在服务业的导入与后续衍生相关问题等、都能有更深的认识.当然与上期一样,为顾及客户不愿公开之前题,相关数据已予以模糊更动,但不致影响读者了解导入之方式.个案公司背景介绍
一、产业别:上市资讯通路服务业.
二、产业规模:台湾集团总部与各地直营经销处共计约13,800人;,北美与欧洲等地之营业办事处共计约450人.
三、B公司发展沿革:B公司目前全省经销商有
3,500多家,包括门市,经销商,软体公司及系统整合公司等各种型态.目前供应的产品有50多种产品项目(表一说明主要产品项目),约250个厂牌、近4,000项产品、而且大多数的产品均为市场前五大品牌、出货量占国内市场的16%以上.B公司代理产品如表
一.
四、推行平衡计分卡前已
采行之管理制度:由於B公司过去成立20余年来皆是以业务挂帅、因此在业务人才方面的养成方面已有显著之成效,然而随著近年来全球化国际市场的趋势,B公司在整体的管理制度面与全方位管理人才之需求却有与日俱增的趋势,经过多方尝试各项管理制度(如利润中心、激励性薪资制度与电子签核系统等)、发现这些管理制度多半只针对「点」或「线」的问题解决,而非全盘性的思维,因此平衡计分卡的导入需求就应运而生了.B公司平衡计分卡专案执行步骤
一、专案准备:
顾问界的一句名言:「成功的专案来自於充分的准备」、因此B公司正式推导平衡计分卡之前、笔者与B公司的高阶决策人员开过数次会以决
定下述事项:
(一)专案导入层级:首先必须决定企业导入平衡计分卡的层级及范围,B公司的导入层级包括台北总公司之平衡计分卡,各事业部之平衡计分卡(资讯及通讯产品代理销售事业部,电子零组件代理销售事业部及产品维修服务事业部);在管理功能面来划分,则另有企业之供应链计分卡及顾客关系计分卡.(如图一)(二)专案组织架构:B公司的案例中、专案组织架构(请见表二)共区分为专案决策团队,专案委员会,专案行政委员会及专案资讯委员会,其中专案资讯委员会包括MIS及种子讲师.表二说明在
■表一A公司平衡计分卡推行阻力之阶段期资讯产品代理销售自有品牌个人电脑电脑周边设备,多媒体产品、网路产品、电脑套装软体,电脑耗用品及选购品等代理销售,约占营业比重55.99.电子零组件代理销售中央处理器,各种记忆体,逻辑处理元件,影像处理元件,声音处理元件,视讯处理元件,通讯元件,工业用元件等、约占营业比重27.72.通讯产品代理销售大哥大行动电话、呼叫器,传真机、无线电话、答录机、及各种号用品和选购品等、约占营业比重15.76.个人电脑,电脑周边设备及通讯产品维修服务及其他保证期内免费维修服务,付费维修服务,签约维修服务等、约占营业比重0.53.产品项目专案组织架构中、每个人所扮演的角色及注意事项.另外亦必须明订在平衡计分卡导入过程中、各层级的决策权限及内容.
(三)平衡计分卡教育训练:为协助B公司了解平衡计分卡之相关观念,并且达到由董事长宣誓导入的决心、笔者之团队配合平衡计分卡实践计画之执行、订定平衡计分卡观念教学的营队活动.透过本次训练营,使专案决策团队及相关之委员会,能够了解平衡计分卡的基本观念与架构,并进一步深入探索平衡计分卡中愿景,策略及关键绩效衡量指标的每个环节.首先勾勒出愿景及策略续建立KPI与行动方案
二、专案执行架构及内容:本部分说明B公司导入平衡计分卡专案服务之架构,时程及内容.下列各部份如愿景,策略,关键绩效衡量指标(KPI)行动方案等导入内容与范例,具体说明B公司导入平衡计分卡专案计划之相关细节与需注
■表二专案决策团队董事长,总经理及各事业部副总经理(1)愿景之订定,校准与确认(2)策略之厘清与确认(3)KPI目标值之订定与行动方案之核准(4)向董事会报告专案之进度与结果专案委员会各处处长(1)协助将愿景宣导至全体同仁(2)KPI之后续管理(3)对达成KPI目标值之建议与提出行动方案专案行政委员会行政管理处处长,董事长及总经理特助(1)愿景宣导之文宣及活动规划与执行(2)协调并协助执行专案相关事宜(3)提供专案同仁现况讯息(4)执行日常部门内与部门间之专案活动专案资讯委员会资讯管理处处长,MIS专案经理及种子讲师(1)配合资讯系统之环境评估(2)定案之KPI资料来源串联(3)配合顾问导入BSC系统(4)连接资料库系统与平衡计分卡e化系统(5)参与平衡计分卡e化系统之训练、测试与认证成员工作事项
●图一
意事项:(请见图二)
(一)愿景:分别透过B公司专案决策团队的访谈,公司沿革相关文件,公开说明书等书面资料了解B公司未来发展之中长期计画,并根据组织诊断分析之内容、作为发展平衡计分卡愿之资料.表三摘录协助B公司发展愿景过程中的一些「报告片段」、从中可看出在与B公司专案决策团队的密集会议中、透过不断脑力激荡的精0及激辩中、协助B公司订定之清楚的愿景及愿景的具体说明.在专案决策团队同意我们所建议的愿景规格及说明后,B公司将愿景及具体说明透过下述的形式(图三)在公司内进
行愿景的宣导:
1.举行一连串平衡计分卡的「高阶主管宣导活动」、包括在台北总公司、中坜,新竹、台
中、台南及高雄分公司.香港及上海子公司、则透过同步会议,由董事长及致远共同宣布及发表B公司之愿景及相关参考资料,并且邀请所有的员工参与,在同步会议中讨论、分
享、检视,以及评论愿景的一切;
2.使用资讯科技、B公司透过专案资讯委员会制作愿景之桌面及萤幕保护程式,并且将愿景之相关资料刊登於内部知识管理库中、其中包括愿景之背景,发展缘由及意义等;
3.使用网际网路的E-mail, 致远协助B公司制作一系列愿景及平衡计分卡的电子报,一方面可建构组织内资讯及知识分享的机制,另一方面也可以有效的宣导愿景,特别是针对香港及上海子公司、透过电子报的机制,有助於员工对愿景的了解与参与;
4.制作愿景的相关文宣用品、透过B公司之专案行政委不同业别导入平衡计分卡前之需求各异,由於未来将是流通通路的世界、谁可以掌握通路就可以得到市场与客户,因此,一般而言、服务业对於平衡计分卡中之顾客构面较为强调.员会,重新检视组织内之相关文宣用品及印刷品、同步印制愿景之相关资讯,如记事本,纸杯,memo纸、产品宣传海报,广告看板,各门市及经销商之相关文宣海报等.
(二)策略:透过专案决策团队会议,了解组织内外部之优劣势及关键成功因素,以了解B公司之组织现况,根据对B公司之了解与过去专业经验、并透过价值链,PEST分析,五力分析及SWOT分析等手法,订定B公司未来策略推导之相关重点、并按照上述之策略重点、订定策略目标,产出结果摘录部份之内容说明於表四.建构策略目标之后,致远
■表三内容2000年上市年营收突破台币xxxx亿元建构大中华区资讯通路多节省一块钱,就是多赚一块钱打败xxxx公司透过成功的产品代理,技术服务,财务支援,物流服务及业务行销、建立资讯通路王国
第一季获利最高的资讯通路商最有效控制应收帐款的资讯通路商B公司之愿景及未来方向资料来源公开说明书董事长语录年度营运计画报章杂志报导
●图二
●图三协同专案决策团队模拟策略目标间之因果关系连结及策略故事说明.图四说明资讯及通讯产品代理销售事业部之策略地图(为维护客户机密,已作过适当修正).
(三)关键绩效衡量指标(KPI)行动方案:首先由B公司提供过去推导绩效管理及决策支援系统之相关资料,再将相关文件进行初步分析,讨论过去绩效管理之利弊得失.表五摘录B公司在过去绩效管理之缺失及笔者团队提出之建议.并且透过检视B公司之策略地图及过去绩效管理相关文件的检视,经由专案决策团队及专案委员会访谈,订定KPI.并且透过致远全球知识库之关键绩效衡量指标资料库,比对及挑选适当之衡量指标,最后并由B公司之专案决策团队确认所有KPI(含权数,公式,警戒值,目标值,绩效负责单位、绩效监督单位及资料提供者).表六分别以财务,顾客,内部流程及学习成长各挑选出一个策略目标作说明,以使读者更加了解由策略
■表四策略思考方向产品多元化之优势利用资讯系统降低成本利用快速维修取得优势取得独家代理造成市场区隔形成竞争优势扩展全省经销商以达规模经济扩展市场整合销售通路设立区域性物流中心策略思考方向之剖析致力於本身产品特色之形成,例如在网站上对经销商的快速报价和对最终消费者的谘询服务等.此外,利用B公司亦透过快速的配送、维修及订单处理以及代理多产品和多品牌、形成产品特色.另外透过多样化的产品、提供客户一次购足的便利性,形成B公司的经营特色.实施全面电脑化的运作系统,从电话接单,电脑报价,备料送货,收取帐款,额度徵信等、均采电脑控管.并且利用一套完整的资讯系统管理仓库,配送、采购、检货和订单的处理均可降低成本.近年来更积极於导入供应链管理及自动化仓储之资讯系统,以降低库存成本及出错率等.因应顾客需求,发展维修之物流配送系统,将取送与维修融入原先的配送系统,以降低取件与送件的时间.另外更加强逆向物流的管理流程.藉由提供特定产品、以建立本身对产品专业的知识与维修技术,形成其独特的竞争优势.B公司近年来亦积极洽谈国外资讯,手机制造商,签订独家代理,以形成竞争优势.在经销商上以自营连锁或加盟的方式经营,使销售的总量能与进货的规模相配合,并降低配送的单位成本.也因为广及全台的经销商,因此在采购与配送中能发挥规模经济的效用,并利用规模经济产生较强的议价能力.B公司挟其在资讯系统或物流方面等的竞争优势,扩展市场、运用原有的物流知识到国外分公司中、并且和国外的物流公司合作,协助进行国际运转及产品推广,并协助集团采购物料.B公司计划扩展大型卖场的经销通路,争取更多消费者的生意,成立电脑资讯产品专区、逐步发展「复合式经营」的型态.B公司除建构台湾发货仓库及物流发货中心以外,近年来更逐渐整合两岸三地资讯系统,建构区域性之物流中心、重新设计一套高效率的自动仓储系统,以提升竞争力.衍生之策略目标提升产品辅销效益建立经销商特色提升下游产品经销商满意度降低成本建构资讯科技提升供应链管理效益提升顾客满意度强化内部流程提升产品特色扩展经销通路建构区域营运中心建构区域务流中心建构区域教育训练中心
●图四至绩效衡量指标的连结关系.待订定策略目标及关键绩效衡量指标后,致远提供后续行动方案之规格,由B公司之专案行政委员会及相关单位开始建立行动方案,并结合原有的制度(Annual Business Plan)及预算编列,落实至日常管理.由於上一期文章中已提及行动方案的订定方式与规格.本期将著重於行动方案的评估,及后续行动方案评核的方式.表七说明B公司行动方案的评核报告及相关行动方案评核重点、KPI目标行动方案追踪与
达成状况,说明如下:
1.相容性:本行动方案与部门的技术,知识与资源能或组织的愿景,策略目标是否能相互配合本行动方案是否符合公司愿景策略目标您和您的部门对推动本行动方案的动机是否强烈您和您的部门是否具备本行动方案所需的技术能力您否有信心能有效管理本行动方案所需的资源您是否具有推广本行动方案的能力
2.可控制性:针对本行动方案,组织能掌握的部份有多少本行动方案达成后真正能控制的贡献对策略目标的利益性影响;您对行动方案执行的控制程度.
3.可行性:执行本行动方案的难易程度,所需要考量的时间,努力与金钱.
■表五分析构面整合面周延面方法面执行面问题点许多部门之间的绩效衡量指标整合性不足.绩效衡量指标过多,部门主管无法有效监控,有失焦之虞.多半属於部门式的绩效衡量,没有与策略连结.多偏重於财务及产品与业务面指标,较少公司内部流程,学习及创新面指标.绩效衡量的方式属於由下往上的顺序,缺乏高阶主管的参予,不易掌握公司未来发展方向.绩效衡量之定义没有明确说明.过多属於主观性判断的绩效衡量.企业内相关专案及执行流程并未与绩效衡量作结合,亦并未排序出行动方案的优先考量.专案执行后的成效与后续之检讨报告,并无合适的管理报表规格的确认,造成管理上的灰色地带.绩效衡量指标之资料来源缺乏.解决方案订定由策略目标下展之关键绩效衡量指标,并搭配原有绩效衡量指标,重新定义各部门绩效管理之面板.加强流程面之指标,以重新厘清跨部门指标之权责.强化顾客,内部流程及财务面之指标.透过从策略目标下展的关键绩效衡量指标订定来连结愿景,策略及绩效衡量.透过定义关键绩效衡量指标的内容、以避免对绩效衡量指标的误解.透过行动方案的设计,连结实际预算,成本与绩效衡量指标的关系,并进行后续行动方案执行的管控.透过关键绩效衡量指标的讨论及确认,使企业的行动方案及执行流程都与策略连结.建构平衡计分卡之e化工具.
■表六提高营收提升下游产品经销商满意度极佳化服务效率提高核心能力定义增加产品及服务之直接与间接的销售以增加公司营业收入.透过有效之产品行销活动及相关财务,物流支援以以达成提升下游产品经销商士气及辅销之效益.有效管理公司产品(服务),制度及流程之良窳,以满足顾客需求.提升员工工作相关之态度,技能及知识以提升员工工作绩效.关键绩效衡量指标(KPI)经销商营业额坪效满意度评估经销商会议参与人数内、外部稽核抽检合格率流程改善件数(TQMQIT)每月经销商评鉴A级比例训练计画达成率职能盘点差异率管理证照人数比KPI公式经销销月营业额加总月营业额各经销商坪数交由外部市场调查公司负责平均经销商会议参与人数依抽检报告评价每月改善数每月提案数依评鉴标准A级经销商数总配经销商数依训练计画达成率依职能盘点差异报告有证照人数总人数构面财务顾客内部流程学习成长权数%40%30%80%20%
20 您拥有本行动方案所需之管理技能的程度为何取得任何您所不足的技能是否容易完成行动方案所需的时间是否充足
4.影响性:本行动方案对部门的产出、财务,学习,顾客及学习与成长的贡献程度.本行动方案对部门的愿景将产生多少贡献本行动方案对部门的策略目标有多少影响本行动方案能使您的部门增加多少获利或能增加多少关键绩效衡量指标的目标值本行动方案能提高本部门那些现有产出的品质本行动方案能够提供多少附加价值(四)e化系统:接著了解B公司现有网路,资料库及伺服器等软硬体设备,并据以进行B公司之资讯系统评估,建构平衡计分卡e化系统之资讯网路架构并载入平衡计分卡e化系统.下列摘录e化系统问卷的部份题
项:
1.资料库名称
2.资料库版本
3.资料库容量
4.资料库主机然后由专案决策团队及专案委员会遴选e化系统之种子讲师,并由笔者团队进行种子讲师之e化系统之教育训练、测试及认证、进行策略目标及关键绩效衡量指标之e化及系统工具之技术移转.最后则透过平衡计分卡制度之说明会议,协助B公司发表并宣导平衡计分卡专案之结
■表七备注项次项目顾客满意度产品维修交期自动仓储专案计划达成率
目标值:95, 实际值:83
原因:由於本月新促销产品、补货不及,造成部份顾客买不到该产品、导致顾客满意度下降.
对策:已重新调整出货顺序,并订定商品促销之供货系统,以避免热门商品之存货不足.目标值5天,实际值7.5天
原因:由於本月新增网路咖啡通路,造成维修人员人力不足,以协调仓储部门及人事部门,进行短期人力聘雇计划之效益评估,并加强客户教育训练、建立客户简易维修技巧.
目标值:75,实际值:80%
原因:目前专案之进度超前、乃由於专案相关人员之努力及各单位之配合,现正提案核发绩效奖金给相关人员.警戒值(60分)
200000 60%65%目标值(100分)
250000 90%70%100%50%绩效责任部门行销及业务处行政管理处绩效监督部门总经理果,以建立B公司平衡计分卡之管理平台.另外亦协同种子讲师共同建立策略目标及关键绩效衡量指标之e化,建构B公司之平衡计分卡之e化管理平台.平衡计分卡专案对B公司之执行成效
■表八B公司平衡计分卡导入前后分析比较表评估构面评估项目导入BSC 前导入BSC 后流程面企业内部充份沟通●●●●●成本面降低营运费用●●●●●●●减少行政成本●●●●历史资料再利用率●●●●●●效益面透过工具连结愿景,策略与●●●●绩效透过工具建置策略连结及因●●●果关系资讯及时提供及利用●●●●透过e化工具及时反应问题●●●●充份发挥策略管理与绩效管●●●理效益作业面实际作业结果解读理解度●●●●资讯资源扩张发展之容易度●●●●●●对资讯人员之负荷●●●●●●●管理面主动预测●●●企业目标落实●●●●管理效益提高●●●●管理语言一致●●●●●标准管理平台●●●●改善企业内部决策支援能力●●●●明订各阶层分工与绩效●●●●●制度面资讯资源直接整合及权责●●●●分工分层控管执行●●●●●可量化且合理的绩效管理评估●●●●●●●管理决策模糊地带消失内部会议效率大大提升B公司於90年10月开始导入平衡计分卡制度至91年2月初系统全部上线完成结案.B公司的专案委员会於10月底实施平衡计分卡专案之效益评估,相关结果汇整如表八.笔者参与B公司之年度经营计画会议时,与过去最大的不同点、系是在导入平衡计分卡制度之后,最直接立即显现的效益,即是公司内部会议的效率化,过去流於形式与「政令宣导性」的年度经营计画会议,改成以呈现脑力激荡与科学分析的数量化经营绩效管控,因为平衡计分卡提供一个沟通的管理平台,主管必须「把话说清楚,讲明白」、正因为如此,许多过去管理决策上的模糊地带,经过平衡计分卡制度的运作,部门之间的权责也就一目了然.笔者导入各类企业平衡计分卡的同时,常会比较制造业与服务业的平衡计分卡导入过程,与最终呈现出来之效果,在导入平衡计分卡前的制造业,通常较重视流程构面与财务构面的衡量;而服务业则强调在顾客构面与财务构面的管理,尽管之前策略重点略有不同、然而导入平衡计分卡后的「面面俱到」却是一致的目标.平衡计分卡将成为企业「管理核心」的趋势是清楚明确的,对於尚在思索是否导入平衡计分卡的企业而言、是应该加快速度,因为这种管理语言与平台,已经帮助无数的企业成功管理策略,掌控绩效,而且平衡
计分卡其实是一项:已发表逾十年,成熟而不新鲜的the BestSolution of Management!

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