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策略性人力资源管理

文档类型：

Microsoft PowerPoint PPT 演示文稿文档大小：585KB

策略性人力资源管理江佩0 Human Resources Champions CH.2陈姿0 Human Resources Champions CH.3黄贞萤Strategic Human Resources CH.4人力资源管理性质的改变多元化角色模型CHAPTER 2人力资源专业者角色的改变从营运面到策略面从质到量从坚守政策到合作伙伴从短期到长期从行政管理到谘询商议从功能导向到事业导向从以内部为重心到以外部及顾客为重心从消极被动到积极主动从以活动为重心到以解决方法为重心兼具营运性和策略性角色政策守卫者兼合作伙伴为短期及长期的质目标与量目标负责任人力资源管理的多元化角色模型
▲人力资源管理在建立具竞争力组织中扮演的角色转型与变革管理员工贡献管理公司基础建设管理策略性人力资源管理角色
管理转型与变革:「促进变革能力」
变革代理人创造革新的组织
倾听及反映员工的声音:「提供资源给员工」
员工斗士提升员工之承诺与专业能力
组织流程之造造工程:「共享服务」
行政管理专家建立有效率的基础建设
整合人力资源管理与营运策略:「组织诊断」
策略伙伴执行策略活动比喻达成之成果
▲人力资源管理各类角色之定义
为企业创造三大优势:企业更有能力因应变化.企业更能满足顾客需求.企业得以达成财务绩效.
例如:Marriott 进入香港提高服务品质好的员工品质吸引,留住适任员工每周工作五天,广告降低成本新的奖酬制度,职务轮调、裁员提高全球市场占有率提升跨国竞争力修改人员聘雇办法及生涯规划提高全球营收修改薪酬制度以销售成长为依据进军市场为顾客提供训练与发展的机会公司基础建设管理人力资源专业人员必须不断地检视及改进人力资源流程.以建立完整的基础建设.例如: Marriott International
提高行政效率的途径:
确保人力资流程的效率,例如:人力资源流程的再造聘雇,训练、及奖励有能力提升生产力、减少浪费的经理人
致力改善人员的配置,发展及评估方法:开张新馆时,会暂时调派员工到新旅馆示范其他分店的最新实务为各分店的人力资源工作者举办研习营,分享最佳实务经验鼓励各分店进行试验、发展新的人力资源实务,并为某些人力资源活动创造规模经济(例如成立员工福利中心)同时实行地方分权、提高分店对於某些活动的所有权(例如在分店组成高绩效工作团队提升企业变革能力、满足顾客需求,提高企业的财务绩效.当员工具备应有的专业能力与承诺时,他们的智慧资本就变成重要而且可以评量的公司资产,并可反映在公司的财务成果上.
协助辨识及执行变革流程.公司文化的监护人、也是文化变革的催化者.人力资源专业人员定位组织进行改进行动方案之设计与执行、缩短所有组织活动周期等能力.
导致根本性的文化变革意义变革管理转型管理
个案研究:惠普公司
四大目标:促进、评量,以及改善管理与团队合作的品质.参与企业策略的制订,确认人力资源的意义、并促进符合公司基本价值的变革.
加速公司的个人与组织学习.管理和人员有关的流程.
七项赞誉:竞争优势,财务影响、全球展望、创新,管理变革,生活品质,服务49%2%95%15%人力资源部门部门经理人变革管理技能顾问谘询辅助训练指导系统分析技能51%组织的成效工作环境之评价管理员工发展绩效管理丰富知识流程改进资讯技术顾客关系服务需求之评估营运知识人力资源策略之拟定具影响性的技能主要能力提供服务管理支援协力合作98%5%85%所有权员工贡献行政流程效率有效的企业与人力资源策略顾客需求行政管理主要角色
个案研究:Clorox公司
三大策略:顾客介面,工作简化,人事策略成为员工斗士的五大标准成为行政管理专家角色的四大准则成为变革代理人的五大准则成为企业伙伴事业伙伴扮演多元化角色= 事业伙伴多元化角色的意涵评估人力资源部门目前的品质检视人力资源部门的演进比较人力资源专业人员和部门业经理人对人力资源部门的看法期望相符期望不相符人力资源部门vs.个别人力资源专业人员0清每个角色的责任HUMAN RESOURCE challenges of for organizational diagnosisThree casesCase1. EngconCase2. Frontier Coopers Lybrand结论是.上述中人力资源专业人员皆扮演策略伙伴的角色,他们和部门经理共同制定及管理流程,且此流程必须能创造出符合企业需求的组织.
Challenges of becoming strategic partner
要成为策略伙伴,必须克服下列挑战:Avoid strategic plans on top scorecardAlign HR plans to business plansWatch out for quick focus within the firm
1.将策略说明转化成组织行动.
2.HR专业人员必须将有关组织的议题的议题那入制订决策前的策略讨论中.
1.必须同等重视平衡计分卡中的每个部分,而非只重视员工层面.
2.最佳HR专业人员在定义平衡计分卡中的员工层面时,不应只考虑员工态度,还要包括组织流程.
能力:系指一企业为完成其策略所能够或必须做的事著重企业规划,人力资源实务仅是附加说明.著重於整合企业规划与人力资源规划.著重人力资源工作及人力资源部门如何为企业创造价值部门经理主导人力资源议题的讨论、人力资源专业人员只列席参与.部门经理和人力资源专业人员以伙伴关系共同合作,确保人力资源规划纳入企业规划流程.
人力资源专业人员独自完成人力资源规划,然後再呈交给部门经理人.
拟定一份为达成企业规划所需之人力资源工作摘要.拟定一份计画表,强调人力资源工作是达成企业成果的优先要务.拟定一份人力资源部门议程,其中包括人力资源工作的优先要务.
Two traps:The Benchmarking trap
1.观摩参访是标竿学习的重要步骤,但若经理人对於单项实务拥有深入的洞见与观点、但如果经理人仅评估这项实务,而未同时考虑到其他方面的组织议题,这种观摩参访便会成为一种陷阱.
2.只偏重那些「容易衡量」的事务. The frou-frou trapOvercoming Challenges以HP为例参与制订方针(企业规划)的流程了解企业的课题参与企业的任务团队(例如外包、ISO9000)培养系统化思考(例如学习)拟定人力规划,人力技能评估,继承计画,人力多样化,及留住人才等方面之管理计画为团队或部门提供支援推广公司方法及管理实务一旦实现这些行动时,伙伴关系就取代了挑战.
1.Define an organizational Architecture.
定义组织架构
2.Create an assessment process.
制订评估流程
3.Provide leadership for improvement of practices.
提供实务改进之领导力
4.Set priorities. 排定优先要务为进行组织诊断、人力资源专业人员必须拟定一个可以界定组织制度与流程的明确架构.
根据奈德勒,盖尔布瑞,及麦肯锡的研究而形成的组织架构,其重心在於建立一个能实行企业策略的组织.包括如下:共享心智专业能力成果治理工作流程变革能力领导力将组织结构转化为评估工具,诊断架构中的六个因素便成了评估或稽核问题,透过这些问题,可以探查组织的优点与缺点.如:
共享心智:我的企业是否具备共享心智
专业能力:我的企业具备达成未来目标所需之专业能力(知识,技巧,能力)人力资源专业人员也可藉由回答下列有关组织稽核资料的来源,性质及用途等问题,领导与制订稽核流程.
谁收集组织稽核资料谁提供资料该收集哪些种类的资料资料如何转化为行动
1.部门经理人
2.人力资源专业人员
3.像顾问公司之类委托的外部公司
1.公司员工可以评估组织要素
2.让供应商及顾客参与组织诊断过程
3.与同一产业竞争者或其他产业表现优异的公司相比较Step.3人力资源专业人员应该主动提议,创造,及讨论关於文化变革,专业能力(人员配置与发展),结果(考核与报酬),治理(组织设计,政策,与沟通),工作流程(学习与变革),以及领导力等方面的最佳实务.
Step.4
影响力:配合程度整合程度顾客导向
可实行性:资源时间影响力可实行性Aligning Business Strategyand Management PracticesCh4.事业策略与管理实务的密切合作前言一个高绩效工作系统之设计,根本上即在询问两个问题透过诊断之过程可回答诊断架构的主要概念为alignment.何谓 consistent几乎很少组织做到alignment!
案例:AES起因0 假造事件结果0 员工决定reorganize增加监督层级及特殊功能与部门冲突0 产生与CEO信念,组织文化不一致的情况『适配性』之诊断
1,决定组织策略或策略意涵
ex:美国航空业
2,需要什0技巧和行为来执行策略
3,列出组织的管理实务
4,评估外部的适合度与内部的一致性『不具适配性』之案例及其影响
1,Silicon Valley defense contractor
2,health maintenance organization 是否『适配性』真的是好事
问题一:倘若策略是不正确的,或者因竞争环境的改变而必须跟著改变
问题二:组织各方面的内部一致性不会让变革变得更为困难吗作者对问题之想法
1,为符合市场需求的组织变革发生,必会伴随著摩擦或耽搁.但实例上显示、有著内、外部不一致管理实务之公司、较有弹性与适应力.
2,问题的提出似乎混淆了变革的混乱. 测量『适配性』
测量适配性的用处
1,管理者可估计组织正在如何运作和组织是否朝向更佳的一致性迈进.
2,若组织善於执行书中所提之事务胜过於未提及的,则长期下来,藉由投资在执行这些事务上,组织将well-served.把人放在第一位如何评估一个组织以人为优先之程度
1,使用『survey』
-询问各层级人员问题
2,使用『non-survey based measures』
-例如员工训练建立高绩效之工作适配
成功转移至高绩效实务的三项原则:
1,Build trust.
2,Encourage change.
3,Measure the right things and align incentive systems withnew practices.从第一章我们可以得知,有效的利用HRM可以达到四项成果:策略执行、行政效率,员工贡献及变革能力.这章就是提出一个模型架构来定义这四个成果.而一个具有竞争力的企业,如果要拥有能够达成这些成果的能力、就必须仰赖部门经理和人力资源专业人员的共同努力.
既然人力资源可以创造价值,那0人力资源专业人员的角色就必须被重新定义、因为在过去,企业往往从单一的观点来看人力资源专业人员,纵使看法有所改变0,也是做单一观点的转换0,但是人力资源专业人员的角色应该是多元的0.
从前两张投影片可知,人力资源管理不仅可以创造价值,更可以达到某些成果.知道成果为何,我们才继续来了解,为了要达到这些成果,我们必须要有哪些角色.0我们以专业人员的焦点与工作范围为两轴,区分出人力资源专业人员的四种主要角色.
知道了成果,了解了角色,我们还必须思考下列三个课题:该角色能提供的服务,该角色的特徵比喻或视觉形象,HR专业人员为了扮演好该角色必须执行哪些工作,活动.□策略性人力资源管理的角色重心是把HR实务,策略与企业策略结合,如此一来,将会为企业创造三大优势:缩短策略制订到执行的时间0,由顾客服务策略转化为特定政策与措施0,由於策略之执行更有成效0.
许多专业人员误以为策略性人管是HR的唯一角色,而忽略其他角色的重要性.
这是一个人力资源部门的传统角色,包括配置,评量,训练、奖酬,晋升等等、虽然越来越不受重视,但是如果成功扮演好这个角色,还是能为企业增值.
人力资源专业者致力处理员工的日常问题,忧虑,需求.在知识经济的时代,HR专业人员必须积极主动发展这种智慧资本,将员工的贡献和组织的成功加以连结.在今天,裁员政策已经严重侵蚀雇主与员工之间的心理契约,HR的部门主管就必须扮演员工斗士的角色,留意员工的需求.

ppt文档的标签：资源管理人力策略性

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