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盈泽资讯YZ INFORMATION《人力资源》资讯简报总第十一期北京盈泽文化传播中心200451((( 跟踪世界管理潮流浓缩现代思想精华!((([人资管理实务]亚太区领导人才十佳雇主如何培养领导力经理在绩效管理中的附加管理奖励员工时常犯的十大错误[新型人资管理]企业需不需要心理咨询部门企业人力资本的三大激励机制[海外人力资源]美国新近出口白领职位日资企业如何考评管理人才[人资名词解释]美国MATHWORKS公司的利害相关计划企业年金制5月1日起施行[未来发展报告]90%部门经理选择离开、培训缺乏是关键[前沿人资资讯]企业管理者又添新证书劳动部提出建立健全技能人才评价体系中国首部人力资源白皮书解读[人资法律法规]山西省立法限制人才流动如何降低企业规章制度撰写中的法律风险[专家最新视点]
美国学者看人力资源的未来:已知的和未知的建立中华人才圈[一句话人资新闻]全国公务员能力建设要求公务员具备9种能力
劳动部:我国将改革技师考评办法人事部6大举措为振兴东北提供人才保障江苏南通对人才实行保护价[人力资源系列培训[盈泽文化传播中心[人力资源杂志简介[人力资源杂志订阅[人力资源培训教材在全球范围内、对领导力的需求远远超过了它的供应能力.如今,有力的领导往往被看作组织成长,变革和再生最重要的关键因素之一.然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源.正因为这种短缺、使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代.
2003年翰威特把这一调研推向全球、对320家美国企业,111家欧洲企业和203家亚太企业进行了调研.在亚太地区、翰威特公司通过对澳大利亚,中国,中国香港,印度,日本,韩国和新加坡等7个国家和地区203家企业的调查,最终评选出了亚太区领导人才最佳雇主.
印度企业领导力何以卓然翰威特在此次调研的初始筛选中使用了6项调研反馈标准.通过筛选的公司将被邀参加翰威特的访谈,以明确调研所需的具体信息.随后,所有符合条件的公司按照财务绩效的标准被进一步挑选、继而他们的数据被送给经验丰富的评审团.除此之外,评审团还会收到一些附加信息,这些信息包括:同类公司的提名数,公司的背景信息和每个公司对具体调查项目的反馈信息.
结果,印度公司在这次评选中大出风头,在前10名中占了半壁江山,而中国,日本和韩国却无一家公司进入.
刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作的董仁先生对此的分析是:关键在于过去的10年中、印度公司用了非常大的精力去学习西方的管理理念,借以增加它在服务行业涉足的广度和深度.印度几乎被全球公认为软件王国,而这些软件业和服务行业对于人的依赖,又远远超过了日韩公司对于技术,硬件投资的依赖.这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人的管理,以及引领人才的领导能力的储备和培育.
优秀领导力的共同基因何在
这十佳企业所体现出来的共同特点为:
一、决策层的高度重视公司的CEO积极参与高素质的领导团队建设,包括提供资源等、从而极大地提高了公司领导人发展计划流程的效率.同时,十佳公司中有80%的领导力发展计划得到了公司董事会的全力支持和推动.
翰威特全球领导力发展咨询业务总监Marc Effron说:这具有非常大的积极意义、因为如果高层管理人员对公司最优秀领导人才的发展负责,那么该流程将发挥最大效能.我们对这些公司的财务信息所作的分析表明:在那些取得财务成功的公司中、CEO的参与更广泛、更积极.十佳雇主的CEO会将25%以上的时间用来发展公司领导力.
二、优秀员工备受重视十佳公司都有完善的继任者计划,而且具备高潜力的员工能得到培养.在亚太地区、这一继任计划已经扩大到经理级,不像在欧美还只停留在高级管理人员,副总裁、总监一级.而且、所有十佳公司的领导薪酬都与其绩效挂钩.
三、合适的方案并能合理地实施十佳公司的领导力发展计划都被纳入到了公司的战略之中;十佳公司中有90%的CEO是内部选拔的,这已经成了这些公司人才战略的组成部分;十佳公司有90%通过轮岗计划,80%通过导师制,70%通过发展性工作委派来提升高潜力人才的工作能力.相对于欧美公司委派合适的工作给合适的人、并将其安排在合适的位置上来培养他们的能力、亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力.
四、能对领导力水平进行衡量十佳公司中有90%实施了领导胜任能力模型,这一方法不仅用在内部培养上,在外聘上也得到了广泛的运用.有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估.
中国企业还欠缺什么翰威特还发现,在培养领导人才方面,亚太地区公司也遇到了阻力:这个地区的文化和语言过于纷繁复杂,人才在本地区内流动很困难.另外,这个地区人员的老龄化问题越来越严重、使当前可用的领导人才过几年会老得不能用,而造成领导人才的青黄不接,以致今后有效的领导人会越来越少.另外,亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准,还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题.
每个地区都声称自己缺乏领导力人才、但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家.有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才.而据经济学家预测:再过10年,中国的GDP就会超过德国和英国,到了2045年就会超过日本.而经济的发展如果没有适当的人才作为基础、这种经济的持续发展就会变成空中楼阁.
对于领导力缺失的认知也有一个有趣的结果:中国有61%的公司认为、之所以没有办法去推行储备,培养领导人的计划,是因为他们没有人培养.而有60%的被调研公司认为、就算有人培养,也不知如何去培养.
中国企业急需培养领导力吗在中国公司的调研当中、很多企业抱有一种态度:我们现在这个业务还不够大,还不足以让我们去花精力、物力去培养领导人.董仁认为这些都是借口.根本原因在于这些企业非常注重短期效益,而对长期效益的获得规划不足,而领导力的培养是注重长期效益的.在短期效益的压力下,这些企业自然会把培养领导人才放在第二位.
另外,很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才、但他们有巨大的人才市场、如果他需要人的话、可以到人才市场上去招.但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象,所谓巨大其实是不存在的.
在这种情况下,即使有些公司有了培育领导人的机制和程序,也会流于形式.也许、他们也有些有针对性的计划,但都流于课堂,一旦回去后他们根本没有这个环境、压力、激励去落实他们所学到的东西.
从绩效管理的角度讲,经理应对以下几个方面的工作加以强化:
1,强化员工的职位管理. 尽管员工们都有一个职位名词、在公司的管理树上也都有一个位置,但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不匹配、最普遍的表现是员工的责权利不相符,工作责任界限不清、管理混乱.
这与职位管理不到位有关.企业并没有对职位管理的重要性引起足够的重视,没有明确的员工的职责权限,对职位的工作内容描述不够详尽,划分不够清楚,这些原因导致了经理在管理上无从下手,使管理异化为任务导向.
作为绩效管理的基本要求,经理应重新审视员工的工作,对员工的职位给予足够的重视,做好职位分析,给员工确立职责权限清晰,工作描述清楚,考核标准确定的职位说明书,强化员工的职位管理.
2,强化员工的目标管理. 绩效管理要求以目标为导向,将目标管理贯穿到管理的过程当中、从目标的设立,执行、调整到考核、再调整进行全过程的控制.这就要求经理在目标的制定上多下工夫、结合员工的职位与企业对员工的要求,有针对性地为员工设立绩效目标,同时,在工作当中、经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪,促使员工高效完成目标,达到企业的要求,提升员工的能力.
3,强化与员工的沟通. 沟通是绩效管理的关键词之一.绩效管理的每一个环节都离不开沟通,一定意义上,绩效管理的成功是经理和员工沟通的结果,经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败.
为此,经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧,与员工保持持续不断的双向沟通,使绩效管理的成功成为可能.
4,加强对员工的辅导力度管理的意义在于经理协助员工完成工作.所以,一定程度上,员工的绩效表现代表着经理的水平,经理的绩效来自于员工,这不难理解.
既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情、那经理就不能坐等、而是要行动起来,走出办公室,更多地员工在一起,注意观察他们的表现,在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边、对员工进行有效的辅导与帮助,做教练型的经理,与员工一起获取成功并分享成果.
绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系一个好汉三个帮,再成功的经理都离不开得力下属的辅佐.在绩效管理的框架下,经理已不再仅仅意味着权威、而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴,是否能够带领部属获得持续的成功,是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩.
在这一点上,企业会考核你,员工也在关注着你,这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变.
无论从哪方面,你都得适时做出调整.作为经理,你首先必须获取员工的信任,然后才能获得他们的支持与帮助,你必须与他们站到同一条船上,惟有如此,你才能创造更大的辉煌.
所以,你必须放下经理的架子,把经理的权威收起来,与员工成为工作和事业上的伙伴,与员工建立建设性的合作伙伴关系,凭借你的智慧和员工的努力、带领员工共同获更加卓越的绩效.
绩效管理应着眼为员工建立绩效档案忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现,喜欢坐在大班椅上听取汇报,发号指令.
在绩效管理中、这一套已经行不通了,因为你已经和员工就绩效目标有了约定,而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励,而且你还和员工们约定了相关的处罚措施,如果员工的表现不佳,你同样要行使你的权力.
但是,仅仅听听汇报发发指令,不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息,你不能仅仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价.一旦这样做了,你的麻烦就来了,因为你没有掌握足够的来支持你的判断、你也无法说服愤怒的员工离开你的办公室.
所以,作为绩效管理的一项重要内容、你必须为你的员工建立绩效档案,以记录他们的绩效表现,好的表现,不好的表现,都要记录在案.
记录绩效档案的最大的好处是为以后的绩效考核提供真实的依据,保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断、保证绩效考评的公平.
当然,我们也不能为了记录而记录,记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理,随时与员工保持密切的联系.所以,我们不但要记录,而且要反馈,要将员工的绩效表现及时地反馈给他们,使员工不断地做出调整,更好地完成绩效目标.
关注量化本身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷,毕竟,除了量化考核之外,我们还有更重要的工作要做!
中国管理传播网在表现与奖励之间建立起正确的边带关系,是改进组织运作的唯一要诀.管理本身就是一种艺术,好像凡高创作《向日葵》,贝多芬创作交响乐,都得掌握分寸、精雕细刻,来不得半点马虎.管理不单纯是管理无生命的物,更是具有思想的人.所以为什么要管理,什么时侯什么地点以怎样的方式去管理都得有个度.也就是说,要有的放矢.
美国著名管理专家拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯十大错误.
1,需要有好成果,却去奖励那些看起来最忙,工作最久的人;
2,要求工作的品质,却设下不合理的完工期限;
3,希望对问题有治本的答案,却奖励治标的方法;
4,光谈对公司的忠诚度,却不提供工作保障,而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工;
5,需要事情简化,却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;
6,要求和谐工作环境、却奖励那些最会抱怨且光说不做的人;
7,需要有创意的人、却责罚那些敢于独行的人;
8,光说要节俭、却以最大的预算增幅、来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员;
9,要求团队合作,却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人.
10,需要创新,却处罚未能成功的创意,而且奖励墨守成规的行为.
所有这些、都是无的放矢的最贴切表现.管理者自以为高屋建瓴,所以也不会在不明情况下呼唤一下借我一双慧眼,而是盲目下结论、最容易犯那种本来不应该犯的错误,严重打击员工的积极性,直接影响工作效率.
改进组织运作的唯一要诀作为管理者、不妨对照拉伯福所说的这十种错误,一一核对、验照一下自己是不是犯过类似的错误.
管理是一个运筹帷幄决胜千里和充满辩证法的过程,没有这个过程就是管理无的放矢,企业就不可能取得成功.有一点很重要的是,在表现与奖励之间建立起正确的边带关系,是改进组织运作的唯一要诀.这种导向标要求在考核和奖励员工时,特别要注重其工作的实际业绩,而不要注重其口头上怎么说.不能奖励了投机取巧,冷落了埋头实干,否则以后我们指望谁来做事呢
策划管理专家David Li说过:在管理过程中、一定要有的放矢.不能偏听偏信,他们的行动更能说明问题.在奖罚问题上,每个管理者确实不可粗心大意,草率行事.否则,种下了苦果还是自己吃!
信息来源:计算机世界
心理咨询师:企业人力资源盲点设置心理宣泄的渠道对员工很重要、但这并未充分引起企业的重视.
企业:一定要设置心理宣泄的通道中山大学心理咨询科潘集阳副教授认为、上万人的大企业,应该专设心理咨询部门;小型企业,心理咨询也应该社会化.如果一个人的精神状况不好,不仅会影响自己的工作业绩,进而还会影响工作效率,公司的业绩.
中山大学心理服务中心负责人程乐华说,企业不一定需要专门的咨询师,但四五千人以上规模的企业应该设生活辅导员,解决员工工作中遇到的一些小的心理问题.一些港资,台资都设有生活辅导员,从女工中选拔出来,进行培训、扮演朋友的角色,给员工倾诉的渠道,有的已经有七八年了.大的问题应该去找医疗,心理机构.咨询师要站在第三者的角度,要专业,这样来访者才信赖,才会倾诉隐私、保持医患关系正常、如果隶属于企业,就有可能受企业的影响.但是在企业里、一定要设置心理宣泄的通道.在很多大的企业,尤其是外企、都设有心理支持系统,比如EAP计划,分几个部分,一是定期的心理调查,二是热线,三是面诊,四是企业内部网BBS.保证不同的人都有不同的通道宣泄自己的问题,情绪.民营企业也有请医生做心理咨询,但是做整体心理支持计划的少,只是刚刚意识到,面不广,几率很低.
需求:什么样的心理咨询最适合企业随着经济的发展,越来越多的企业开始重视心理咨询,但是多数企业仍然把心理咨询活动的重点放在消费心理研究,广告策划等营销方面.
潘集阳副教授强调说,首先要进行心理问题的宣教工作,使众多企业,尤其是民营企业了解它、理解它、重视它.其次,应体现以人为本的用人观念,要关心人、爱护人、比如员工出现失眠,焦虑,忧郁等、要知道是什么问题造成的,要深入了解,不能简单地认为这个人能力不行、这样才能防患于未然.第三、心理咨询一定要和心理疾病的诊治结合起来,有些心理疾病往往表现在身体上,如失眠,神经衰弱等、但去内科查又查不出什么毛病、如果能把心理咨询和医疗结合起来,就会发现问题.但是目前现状是许多心理咨询人员没有医学知识,许多医生又没有心理治疗能力、造成医学与心理咨询的人为分裂.
企业心理咨询服务开始流行程乐华介绍说,中大心理服务中心有二三十人、都是大学里的老师或博士生,硕士生,包含不同的学科专业,如心理,法律,管理等、他们为企业做心理咨询服务时,就专门制订了一系列计划.如他们为某移动公司做心理辅导,就包括认识版和体验版,认识版主要是传授一些心理学知识,体验版就是缓解心理压力、放松训练、如冥想,暗示、催眠等.他们更注重研发性,针对不同的企业进行有针对性的不同心理辅导内容.
除一般意义上的心理咨询外,程乐华负责的中大心理服务中心还做一些其它项目的心理服务,他们专门为一些企业人力资源部选拔招聘人才、做心理测试,包括笔试,面试部分;有的企业转岗升职时,也请他们做测评工具的研制,实施等、看员工更适合哪个岗位、以充分调动员工的积极性.
可见、心理咨询的实施对企业招聘和用人不无裨益.
信息来源:民营经济报
一、确立以经济利益为核心的激励机制1998年11月在里昂举行的八国(美,英,法,德,日等)经济管理研究会议上,专家们达成一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益,信念和心理状态.在这三要素中、利益占首位.由此可见、在当今人力资本管理中、物质激励仍是一种重要手段.
首先,改善薪酬福利制度使其具有激励功能.一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的;二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例);四是可实行福利沉淀制度,留住人才.如海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等.经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30,其余70%沉淀下来,五年之后兑付.如果有人提前离开、他的沉淀工资是不能全部拿走的.
其次,借鉴国外的员工持股计划.据调查,美国500强中90%的企业实行员工持股,美国上市企业有90%实行员工持股计划.把员工持股企业和非员工持股企业进行比较、已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了13,利润高了50,员工收入高了25~60.员工持股计划是一个体系,针对不同的对象可以设计不同的持股形式,以达到目的.员工持股计划可以激励员工努力工作,吸引人才、提高企业的竞争力.同时是金手铐,起留人的作用.另外,管理阶层应把握住企业创新的原动力、采取国际上通行的技术入股,利润提成等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报.只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展.
二、对人力资本的权利与地位进行激励(一)建立心灵契约,留住人才科技型中小企业人才的流动意愿较强、适当的人才流动是必要的和必需的,是技术扩散的主要形式之一、对整个社会发展具有推动作用.但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为科技型中小企业的一大难题,特别是新员工的离职率相当高.正确处理好稳定性和流动性的关系,留住人才、是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务.
忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司、而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一.它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起.但是,当环境急剧变化时,以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了,取而代之的是建立在可雇性基础上的新雇用契约.在新的契约中、雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报,公司保证不断地为雇员提供培训和教育,扩展其知识技能,在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力.
现在,在一些成功企业中人们已达成这样一种共识:你是一个人、必须为自己的生活负责.你若愿意贡献心力于公司的成长,进步,公司也会增加你的成长,进步的机会.所以,为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源,提供个人的专业成长机会,这才是现实可行的心理契约.如果企业能为职工提供不断学习,训练的机会,又能为其创造发展提供所必需的资源,能使其施展才能实现自身价值,这种环境就会有吸引力、就能换来队伍的稳定和忠诚.以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约.这就是为什么像丰田,三星,联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故.
(二)优化组合,人尽其才对科技型中小企业而言、人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用,是一个值得关注的问题.科技型企业员工更在意自身价值的实现,并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作.这种心理上的成就欲,满足感也正是事业上的激励.企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会.企业可以采用工作轮换方式,内部公开招募制度,让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力、并发现最适合自己发展的工作岗位.另外,引入职务设计技术,为重要的人才设计相关的具体工作任务,以扬其长,避其短、这也是提高专业人员的工作满意程度,充分发挥作用的重要方法.
(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视,只使用,不培训、只管理,不开发是共同的特点.没有以企业为主导的培训与开发,将使研究人员的知识迅速老化,智力储备很快枯竭.而在研究人员从优秀走向平庸的同时,企业也丧失了发展后劲,最终无法摆脱被市场淘汰的命运.高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发,使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列,以长期保持企业的人才优势,进而形成并保持企业的整体竞争优势.
若企业能重视员工职业生涯设计,充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作,荣辱与共的伙伴关系.因此,企业应注重对员工的人力资本投资,健全人才培养机制,为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,从而具备一种终身就业的能力.
(四)实行弹性工作制,建设虚拟工作团队科技型员工更多从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义、而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排.因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则,采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点.事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件.灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然符合高科技员工的实际需要.
近年来出现了越来越多的虚拟工作团队,很多知识性工作,没有必要有很漂亮的办公室,大家都在一起办公.它可能就在家里办公,可能在任何地点、任何时间都通过信息的连接,形成一种智力资本工作的可能.当然,在这样一种条件下,对于这些高智商的知识性员工,究竟如何进行管理,如何形成一个虚拟工作团队,企业如何搭建一个智力工作的平台,如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象,这也是对人力资源管理提出的一个挑战.
(五)设立企业负责人首席执行官(CEO),战略决策委员会,独立董事等制度安排CEO就是首席执行官,不是把总经理叫做首席执行官,CEO的权力是总经理加50%董事长,CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理.CEO所听从的企业战略决策委员会,是由大部分企业或者经济,法学方面的社会精英组成,他们有权力指定或否定首席执行官.独立董事是一个企业的经济学,法学,管理方面的专家权威、在企业经营中投票权和出资人是一样的,有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任,甚至有的企业提出来,独立董事有一票否决权.我们从激励角度来考虑,CEO,战略决策委员会,独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用.
三、人力资本的企业文化激励企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上,产生着巨大的基础作用.
(一)、体现对员工人格的真正尊重较之传统企业,科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点.以新浪网为例,其员工中有80~90%是大学毕业,这类高智力员工的显著特点是,除了追求经济利益外,还追求精神上的满足,尤其是尊重需要的满足.企业把以人为本的理念落实到了各项具体工作中、切实体现出对员工保持不变的尊重、才能赢得员工对企业的忠诚.
在摩托罗拉、对人的尊重主要通过肯定个人尊严理念与活动体现出来.公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境.每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上6个方面进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档.在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决.
(二)强调以人为本,重视沟通与协调工作知识经济的发展要求企业员工具有灵活性,创造性,积极性.因此,人力资本的管理必须树立以人为本和人高于一切的价值观.这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重、能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力.
同时,科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向,互动的关系.科技人员不接受独裁式的管理方式,他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束,喜欢独立工作,不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度,企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制,强调沟通与协调、才能避免由于内部竞争导致的人才内耗.因此,企业在谋求决策的科学性的过程中、更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,要建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案.定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的超级不满处理程序.
(三)促进竞争与合作,个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷,激烈的竞争中立于不败之地,就需要有一批勇于拼搏,敢于迎接挑战的优秀人才.为了调动员工的积极性,主动性,创造性,企业内部应始终保持一定的竞争压力.同时,应打破论资排辈,在公平,公正,公开的基础上展开竞赛、让优秀人才脱颖而出.科技型企业要发挥人才的作用,知识的力量,既需要有竞争机制,又要提倡团队协作精神,以发挥知识的协同效应.这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题.
首先,要让员工在不断变动的团队群体中工作,如各个项目小组,从而了解自己在整个大背景中的地位和意义;然后,他需要有发挥自我设计,自己创造,自我优化,自我组织的自由,但这些都要受到任务大背景的制约;他需要不断调整自己以适应整体的需要、并与他人进行交流、相互支撑,相互配合,以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转.在这种工作环境与方式中、既要充分发挥自己的能力和创造性;又要学会充分发挥他人的能力和创造性,并使两者互补,形成更强的创造力.没有协作精神是很难发挥自己的才能,实现自身价值的.这种协作精神是竞争机制下形成的,这是一种竞争合作,也可说是个性的团结协作.
(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围要想成为卓越的科技型企业,必须培育富有特色的创新文化.采用以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式.管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定.另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金,物质上的支持、以及对人力资源的调用.员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机、使他们产生对企业的归属感,并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识,技术和创造性思维的能力.
信息来源:中国管理传播网现今,在美国境外,同一个岗位、用不到一半的费用,就可以雇到与美国人一样优秀的员工,几乎所有的美国公司都在考虑外包.科技的发展,已经让远程管理成为可能.
GrahamSToft 是经济竞争中心的主任,他认为以下三个原因导致外包成为必然:欠发达国家教育的快速发展;对中国和印度的投资,创造了新的有活力的经济环境;全球市场的竞争加大了价格战的压力.
目前最大的外包市场在印度,它占据了整个市场份额的90,虽然近年来在菲律宾.中国,墨西哥,巴西和匈牙利的外包市场也在增长.外包使得美国不再有高薪工作,技术和创新能力的培训都将更多地放到国外.因而布什政府对外包采取了支持的态度.另一方面,有人认为外包是有利可图的,它将给美国人带来层次更高和收入更高的工作.
雇佣便宜的外国劳工的好处远不止节约成本这么简单.调查显示、71%的人认为外包出去的业务比在美国本土完成的好.但这仅仅是其中的一方面,如今流行的几个外包国家:印度,巴西,菲律宾,俄罗斯,都受到战争的困扰,而很多组织也有外包工作质量不合格的经历.不过,显而易见、外包的种种污点并没有阻止它继续扩大的脚步.
如果外包现象是不可避免的,那么HR必须承担同样的代价,比如管理本地化.人力资源的管理必然因为业务外包而产生相应的变化.是否采用外包、外包到什么地方去,以及如何实施,公司都需要有一个明确的目标,而要达到这个目标就需要综合考虑公司的财务,战略,法律等等问题,HR在其中的作用就是站在中立的立场上让公司了解在外包过程中如何吸引,激励保留和培养员工.
一个企业是否充满生机、正常高效地经营,评价是很重要的人事管理手段.松下电器(中国)公司董事长张仲文认为、评价的核心是过程管理,不仅是考察指标完成了多少,销售额达到多少.年初下指标,年末核算的做法,日资企业一般不采用.
评价对象主要是决策层,管理层和执行层,对管理层的评价是其中重要一环.不少日资企业对管理层是从以下五个方面进行考核和评价的:统率力在日资企业,评价管理人员是否具有统率力、主要看他会不会作计划,该部门所有的管理是否建立在事前管理上.据说世界上在办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业,管理人员要不断地修改.我曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理,他想了很久说:就是作计划.
预见力再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题,一个好的管理人员就必须有问题意识.如果问一个部门经理这项工作还有没有什么问题,他回答说:放心吧,什么问题都没有了.那就真的让人不放心了.
松下(中国)公司的前任经理曾长期在松下幸之助手下工作,在管理风格上深得松下真传,他经常说:着火了知道找盆水,什么人都可以做到,而管理者的责任在于不着火.
协调配合力各部门之间是平级的,平级能不能主动配合,是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准.两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决,就是没有协调配合力的表现.
我们公司曾经有一个管理人员工作很努力、但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里、有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料.当然这个人被辞退了.现代社会竞争激烈,没有群体的作用,什么事都做不好.现在企业面临不断变化的市场、人与人、部门与部门之间是交叉的,动态的,中间出现缝隙,一定有不到位的,需要大家主动补位配合,就像打排球.
培育部下的能力松下公司有一个规定,权力必须下放,但责任不能下放,比如一个科有51个人、每个人都能代表这个科出动谈业务,但出了问题责任是科长一个人的.别人看一个部门也是看群体能力、科长有责任使每个人不断提高.
全局观和创新力这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题,不墨守成规.
设计出MATLAB的美国MATHWORKS公司推行了一种名叫利害相关计划的奖金分配方法.
该方案的奖金由三个因素决定:
(1)公司盈利能力(净税前经营利润).
(2)个人当前工资水平.
(3)个人绩效评定结果.
奖金计算通过以下步骤完成:
(1)从公司利润中、拿出10%作为每个季度的奖励基金.由于每个季度的盈利状况不一样,因此奖励基金的规模也会随之不同.通过这一点向员工们表明,公司的经营是有周期性的,他们个人得到的奖金额度也要随之变化.
(2)员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工(即有资格参加该激励计划的所有员工)工资总额的比例.
(3)根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额.
(4)根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比.这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额.
(5)每个经理私下给员工签发奖金支票.该计划鼓励员工以顾客为中心、把注意力集中到市场领导地位、新产品开发和成本管理上来,使得公司形成高度业绩导向的企业文化,员工能像公司的利益相关人一样思考和行事;每月一次的财务信息披露使许多人开始反省自己的决策,或者向同事施加压力、要求控制成本或增加销售收入;通过这个计划每一名员工能够分享他们帮助创造的公司利润,因此,每个人的积极性都被调动起来.
劳动和社会保障部对外公布了即将于5月1日起施行的《企业年金试行办法》.从当日起,参加企业年金缴费的企业职工,退休后将在依法领取基本养老保险之外,又能一次或定期领取到一笔属于补充养老保险金性质的收入.
企业年金,是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险.企业年金方案适用于企业试用期满的职工.企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳.企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行;职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣.企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一.企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一.
按照《企业年金试行办法》的规定,可以建立企业年金的企业必须符合依法参加基本养老保险并履行缴费义务;具有相应的经济负担能力;已建立集体协商机制等条件.建立企业年金,应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定,并制定企业年金方案.国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过.职工在达到国家规定的退休年龄时,可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金.职工未达到国家规定的退休年龄的,不得从个人账户中提前提取资金.出境定居人员的企业年金个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人.职工变动工作单位时,企业年金个人账户资金可以随同转移.职工升学,参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理.职工或退休人员死亡后,其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取.
企业年金基金实行完全积累,采用个人账户方式进行管理.
来源:新华社据北大国际MBA和世界最大猎头公司光辉国际针对企业高管层做的以一次调查发现,在被调查者中、有54%的人表示在未来两三年恐怕要离开公司、而在这部分人当中、90%的人是部门经理,他们在企业里感觉不到职业生涯的前景,企业对他们来说没有一种凝聚力.
另一个令人惊讶的结果是,69%的副总也要离开、这说明一个情况,也就是国企和民企中经常说的一把手现象,在中国企业里、第一把手任命以后,第二把手很难上去,他觉得自己不可能继续往上走就只能另谋高就,这个现象很值得注意.
调查中80%的人认为他们离开的主要原因是企业没有建立经理职业长远发展规划.调查风险,中国的企业只用人不罚人、培训机制有、培训选择性比较强、但缺乏全面的培训制度.
不像国外那些企业,很多经理人留在那里的主要原因,是因为企业给他们安排各种培训、他们的价值可以不断提高.相反、中国这么多企业,包括一部分港台企业,韩国,日本企业,在内地培训做得就不是很好,他们很多直接从市场上招人来用,而不是自己培养.这样招来的人、其流失率自然也高.
企业经营管理者又有了新的资格认证证书.日前这项由人事部全国人才流动中心推出的企业经营管理人才认证已在上海展开、目前上海地区已有50多位企业经营管理人员申请加盟人才库.
据了解,全国企业经营管理人才库是由世界银行资助,人事部全国人才流动中心承建的国家级人才库.该库通过收集存储全国企业经营管理人才信息,为各类企业经营管理人才的职业发展,职业转换和职业培训等提供相关服务.
经审核符合入库条件的企业经营管理者将因为个人的学历,经验以及职位等方面的具体情况,获得由全国人才流动中心颁发的初级,中级或高级三个级别的资格证书.入库人员将会被建立业绩档案,凭人才库管理办公室出具的业绩证明,可作为用人单位在人员招聘录用,考核、晋升,晋级的参考依据,同时可成为职称评审申报,职业资格考试,注册资格登记等的参考依据.
来源:上海人才市场报为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》,加强技能人才队伍建设,大力推行职业资格证书制度,劳动保障部研究提出建立健全技能人才评价体系.
劳动保障部副部长张小建在日前召开的加强高技能人才队伍建设暨职业技能鉴定工作会上提出了今后三年职业资格证书制度发展目标.今后三年,职业技能鉴定工作和职业资格证书制度建设的总体要求是:以提高劳动者的素质和培养高技能人才为出发点、将职业技能鉴定工作做细做好,将职业资格证书制度做强做大.围绕技术技能型,知识技能型和复合技能型人才的培养和使用,健全技能人才评价体系,强化质量,创新模式,扩展规模,直接有效地为企业和劳动者服务.
具体目标是:重点抓好200个从业人员多,技术要求高的职业(工种)的职业技能鉴定,带动企业,行业和教育培训机构鉴定工作的全面发展,在确保质量的前提下,实现鉴定数量比上年递增20,技师,高级技师新增50万人.
为推动技能人才评价体系的建立健全,劳动保障部提出了五个结合的原则,即坚持职业能力与工作业绩相结合,国家标准与岗位要求相结合,专业评价与企业认可相结合,行政指导与技术支持相结合,属地管理与行业管理相结合.
劳动保障部将建立职业技能鉴定工作退出机制为维护国家职业资格证书制度的权威性,加强职业技能鉴定质量管理,劳动保障部提出要建立三个职业技能鉴定质量管理制度和一个工作退出机制.一是推行鉴定机构质量认证制度,二是建立对鉴定工作的质量督导和对考评人员的诚信考核制度,三是实行定期质量通报制度.同时,健全职业技能鉴定工作的违规退出和惩治机制.对于受到,并经查实存在违规行为的职业技能鉴定机构,考评人员和质量督导人员,第一次予以通报警告,限期改正;第二次取消其参加鉴定活动的资格.对于不按规定进行跨地区、跨行业鉴定考核活动的地区和行业,上级主管部门可根据情况暂停其开展相关职业的鉴定工作.
来源:劳动和社会保障部办公厅中国企业目前的人力资源现状究竟如何未来的走向又怎样企业应当如何应对这样的走向这一系列问题困扰着每一个人力资源从业者.针对这些问题,国务院发展研究中心企业研究所以独特的视角,经过一年的调研、形成了这本具有标本意义的企业人力资源发展白皮书.本报以第三方的角度,解读白皮书,希望能使转型时期的中国企业人力资源有个健康明媚的明天.
1. 独特视角中国企业人资管理十大怪现状3月29日,在国务院发展研究中心、林泽炎博士在接受的采访时,提到一个很值得关注的现象,通过这次调查我们发现,过去很多经验上的观点已经被了,有很多东西都出乎我们意料,这些看似奇怪的结论并不奇怪.谈到为什么会出现这种现象,林博士认为、这是我们对目前的人力资源管理现状不了解的缘故.这些奇怪的结论表明,我国目前的人力资源及其管理现状正在发生着变化.
怪状之一:西部地区企业组织结构调整幅度大过东部在常人看来,西部地区的企业落后于东部地区的企业,但是通过这次调查发现,西部地区的企业的变动幅度正越来越大.现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题,这一命题自然地集中在人与组织的结合点-岗位的管理上.以岗位分析为核心的岗位管理是现代企业人力资源管理的一项重要的基础工作,反映一个企业管理的规范化水平.企业组织结构和人员调整幅度大,反映出西部地区企业的管理模式正发生重大改变.
之二:生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业一个做IT的企业与一个采矿的企业相比、谁对岗位分析的认知度更高呢结果恐怕有些出人意料:生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业.从对岗位分析的认知度看,农林牧渔业,采掘业,制造业等生产型企业对岗位分析的认知度更高一些;而通讯与信息技术(IT),金融保险,批发零售餐饮业等服务型企业对岗位分析的认知度较高,相当一部分企业认为通过岗位分析对公司人力资源管理的作用较小或没有作用.
之三: 外资企业高中以下学历的人员比例最大外企好像经常与白领联系在一起,但是这次调查结果表明,外资企业高中以下学历的人员比例最大.从企业性质看,私营和外资企业大学以上学历(大学和研究生)的比例分别都低于国有及国有控股企业,前者比例分别是15-18%(大学)和3-4%(研究生),而后者比例分别是23%(大学)和7%(研究生);集体企业的学历层次明显偏低,对应的比例分别只有10%(大学)和0(研究生).
之四:人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作几乎每个企业都在吹嘘的绩效考核、其具体情况又是怎样的呢国务院发展研究中心企业研究所的调查报告让人大吃一惊:企业人员绩效管理现状较差,考核效果一般,人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作.调查结果显示、只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度,实行人员绩效考核的企业比例为67.3,其中约一半(占总体32.7%)还执行不力.说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作.
之五:私营企业实施考核效果高于国有企业在常人看来,国有企业的考核效果应该高于私营企业,但事实上并非如此.国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广,但执行不力、考核实施效果一般;私营企业实施考核效果好.私营企业有定期考核制度的比例(62.3%)和实行人员绩效考核的比例(62.4)最低,而执行不力的比例(33.3%)却排在第二.但从实施效果上看,私营企业收到的效果却很好,回答考核效果很好(19.5%)和非常好(2.0%)的比例排在前列.私营企业的考核频度较高,其采用月考核的比例(42.6%)较高.
之六:中、西部企业培训经费投入高于东部企业东部企业对培训经费的投入要高于中、西部企业吗如果你这样认为、那你就大错特错了.中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5,明显高于东部企业(3.7%).西部企业制定员工培训计划比例要高于东部4个百分点(西部企业72;东部企业68%).
之七:西部,中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高别以为东部地区的企业员工比西部地区的员工对薪酬的满意度更高.调查表明,从不同的地区看,西部,中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高.东部,中部,西部地区企业员工回答基本满意,很满意或非常满意的比例分别是71.6,75.8%和76.5;中部地区企业员工回答非常满意或很满意的比例最高.
之八:东部地区企业人力资源管理制度建设不如中部地区人力资源管理制度建设及执行的总体情况,就企业所在的地区来看,东部地区和西部地区企业的情况并不太理想,其平均数分别为42.76和43.21.东,中、西部地区企业在岗位管理办法,人员招聘录用制度,劳动合同管理制度,定期考核制度,新员工岗前培训或新员工见习制度,培训制度,奖惩制度,薪酬制度,职业安全与劳动保护制度,职工社会保障制度等人力资源管理制度建设及执行方面做得比较好;但在员工手册(除东部地区外),与企业发展战略相结合的人力资源规划,干部竞聘上岗制度,后备干部管理办法,员工职业生涯发展计划,员工合理化建议制度,员工申诉制度等人力资源管理制度建设及执行方面比较差.另外,中部地区企业在员工手册和培训制度两方面与东部地区企业相比略显差一些;西部地区企业在员工职业生涯发展计划方面十分缺乏.
之九:大多数企业都是选择自己建立的途径来建立本企业的人力资源管理制度在各种咨询公司盛行的今天,借助外脑已成风尚,但在人力资源管理制度建设方面,调查表明,不同背景(地区、性质,行业,是否上市,销售额、资产总额等)的企业人力资源管理制度的建设途主要还是自己建立.
之十:企业人员规模越小,人力资源管理人员配置越多在常规看来,企业人员规模越小,人力资源管理人员配置也就越少,但是这次调查结果表明:国内不同背景企业人力资源在年龄结构,学历层次,人力资源管理人员配置等方面差异明显.国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员;企业人员规模越小,人力资源管理人员配置越多.
2.中国企业人资管理十大关键模块现状调查在近一年的时间里、国务院发展研究中心企业研究所林泽炎博士带领他的团队,对构成中国人力资源管理领域的10大关键模块的现状进行了调查统计.下面是他们向提供的调查统计少部分结果摘要:
1, 岗位管理现状我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致,但管理规范化水平有待进一步提高.在调查的1883家企业中、92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化管理的重要性,其中、51.8%的企业做过岗位分析,41.4%的企业正在做或准备做岗位分析.这表明,我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度的一致性.但仅有51.8%的企业做过岗位分析,企业岗位管理规范化水平仍比较低.绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整,且主要以小范围的局部调整为主.调查显示、在进行岗位分析前、81.7%的企业对自身组织结构都进行了调整,其中、进行局部调整的企业占60.4,调整较大的企业占21.3,没进行调整的企业仅占18.3.有76.3%的企业通过岗位分析对人员进行了调整,其中、人员调整大的企业仅占10.1;人员局部调整的企业占66.3;另有23.7%的企业没有进行人员调整.这表明,大多数企业在岗位分析之后进行了人员调整,但调整幅度主要以小范围局部调整为主.企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘,薪酬设计和人员岗位调整等领域.企业进行岗位分析的结果主要应用于考核的占36.2,招聘的占34.3,薪酬设计的占33.3,人员岗位调整的占31.5;而应用于培训和职业生涯规划的仅占23.1%和10.9,比例较低.企业对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感高度一致.87%的企业认为岗位分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用,其中、9.4%的企业认为作用非常大,31.7%的企业认为作用很大,46.3%的企业认为作用较大.另有10.1%的企业认为有一点作用,仅2.2%的企业认为没有发挥作用.
2, 企业高层人员管理现状此次调查结果表明,我国企业董事会的决策作用明显增强、但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命;企业高管薪酬收入多元化,约有三分之一的企业建立了长期激励计划,收入水平有了很大提高;企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段;尚需建立健全公司治理结构,积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新. 企业高层管理人员是企业经营的决策者、组织者与指挥者、承担着资产保值,增值的任务和责任.围绕企业高层管理人员产生的方式,有无建立高层管理人员任职资格体系和包括高层管理人员薪酬项目,考核主体,考核内容、培训方式及薪酬收入水平等项目,通过问卷调查显示、我国企业高层管理人员产生的方式主要是由董事会聘任和上级或行业机构任命;建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段;高层管理人员的薪酬收入逐渐多元化,约有三分之一的企业建立了长期激励,收入水平有了很大提高.
3, 企业人力资源状况我国不同背景企业人力资源在年龄结构,学历层次,人力资源管理人员配置等方面差异明显.国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员;企业人员规模越小,人力资源管理人员配置越多.本次调查中涉及到的企业人力资源状况包括人员规模,年龄结构,学历层次,人力资源管理人员比例,年龄及学历结构,高管平均年龄,离退休人员比例等;其中几个方面还有女性的状况.本报告根据样本中的有效数据进行分析.企业人员规模平均为2447人、其中女员工人数912人、占37.3% .年龄和学历方面:20岁以下9;21-30岁34;31-40岁29;41-50岁17;51-60岁7;60岁以上1.初中及以下11;高中(含职高,中专,技校)35;大专25;大学本科21;研究生及以上6.
人力资源的组织管理方面:有专门的人力资源管理部门的为69,其它部门行使人力资源管理职能的为20,人力资源管理职能外包给其它公司的为0.5,其它则没有回答.人力资源管理人员平均为15人、占员工比例0.61;其中女性7人、占47.总部人力资源管理部门平均有8人.人力资源管理人员20岁以下1;21-30岁43;31-40岁33;41-50岁15;51-60岁6;60岁以上0.3.人力资源管理人员初中及以下1;高中(含职高,中专,技校)9;大专37;大学本科45;研究生及以上8.人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业(心理学,劳动经济学,管理学等等)教育背景的比例为32;工作后接受过人力资源及相关专业(心理学,劳动经济学,管理学等)培训的人数比例为67.
企业高层管理方面:平均高层管理人员18人;其中女性人数6人、占30;高管人员平均年龄39;本科以上学历人数16人、占89.
企业离退休人员负担方面:离退休职工(含已办内部退养人员)占在职员工比例10%以下为61;10-20%为9;20-50%为5;50-70%为2;70%以上为2.
4, 人员绩效考核现状人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作.人员绩效考核结果主要应用于奖金分配和调薪.建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作.国有企业尤其是金融业,水电煤气业,交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广,但执行不力、考核实施效果一般.企业规模越大,人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好.中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业.上市促进了企业提高人员绩效管理水平.调查结果显示、只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度,实行人员绩效考核的企业比例为67.3,其中约一半(占总体32.7%)还执行不力.说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作.考核效果也不理想,1044家实施人员绩效考核的企业中、59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7.说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作.进一步分析企业的考核周期,考核方法,考核内容、考核指标体系和考核结果应用情况,可以看出:企业人员考核的周期主要是年度考核、月考核、占被调查企业的比例分别为41.6,40.1;季度考核约占四分之一.企业最常用的三种考核方法对应着三项考核内容:业绩,能力和态度,其中量表法可以笼统的理解为考核表格而涵盖民主评议,关键人员绩效指标,综合评分卡等方法.79.2%的企业将业绩作为首要内容、10.7%的企业选择态度,7.7%的企业选择技能,另有2.5%的企业将出勤情况作为首要考核内容.
5, 劳动用工招聘现状我国企业劳动用工总体上已初步规范、逐渐市场化.企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅.从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源.面试是企业录用人员必不可少的环节.大部分企业已有能进能出用人机制.进一步分析表明,中小企业,建筑企业,批发零售餐饮企业用工市场化程度高,但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规;西部企业弱于制度建设,中部企业弱于制度执行.企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化.我国企业劳动用工总体上已初步规范、逐渐市场化.调查结果显示、77.0%的企业已经建立了招聘制度,但24.4%是执行不力的;83.0%的企业实行劳动合同用工管理,但也有18.1%没有严格执行.
6, 相关社会保障现状社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境、调查发现,各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距、而且不同类型企业间的差别很大.需要深化改革,加强执法和监督,为企业创造更公平的市场竞争环境;企业也要提高认识,贯彻落实各项社会保障制度,从长远的角度考虑人力资本投入,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系.我国的社会保障体系以社会保险,社会救济,社会福利,优抚安置和社会互助为主要内容、其中、与企业人力资源管理最相关的是社会保险,包括养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险和生育保险.除此之外,还有保障性,互助性,长期性的住房储金,即住房公积金,在企业界往往与社会保险合称五险一金.根据对1883家企业的调查显示、企业参加各项社会保险和公积金的比例分别为:基本养老保险92.5,基本医疗保险78.9,失业保险75.5,工伤保险65.8,生育保险36.5,住房公积金49.5.另外,参加补充养老保险的为16.6,参加补充医疗保险的为22.1.参加社会保险和离退休职工社会化管理直接影响企业当期人力成本,影响企业人力资源配置,最终影响企业市场竞争力和未来发展.有一些类型的企业存在高参险率,低社会化率,另一些类型的企业存在低参险率,高社会化率,这说明在社会保障改革过程中存在一些不公平现象,需要深化改革,加强执法和监督.另一方面,对企业而言、通过不参加社会保险获得的人力成本优势只是暂时现象,随着社会保障制度改革进程推进、这一优势会逐步丧失,甚至成为吸引优秀人才的障碍.因此,企业需要正确理解社会保障制度改革对企业发展的重大意义、从长远的角度考虑人力资本投入,完善符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系.
7, 薪酬管理现状我国大部分企业员工对薪酬表示满意;大部分企业在薪酬管理上实行分类管理,技术,销售及其他人员薪酬结构各不相同;长期激励的主要形式是虚拟股票;多数企业人均月收入在800~2500元之间,多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下;企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准.薪酬管理是人力资源管理的重要内容、本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度,薪酬结构,长期激励形式,企业人工成本,人均月收入以及制定工资标准依据等方面.从调查的总体情况看,大部分企业员工对目前的薪酬表示满意.回答基本满意,很满意或非常满意的占72.7,回答不满意或非常不满意的占27.3.从不同地区看,西部,中部比东部地区企业员工对目前的薪酬满意度高.东部,中部,西部地区企业员工回答基本满意,很满意或非常满意的比例分别是71.6,75.8%和76.5;中部地区企业员工回答非常满意或很满意的比例最高.从不同性质企业看,集体企业的满意度最高,回答基本满意,很满意或非常满意的比例为82.1,高出总体水平9.4个百分点.国有企业和国有控股企业,私营企业的薪酬满意度较低,它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28.9,28.5.外资,港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显,回答基本满意,很满意或非常满意的为73.9,比总体水平仅高出1.3个百分点.
8, 企业员工培训现状通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析,发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态、培训工作的效益难以体现;培训的制度化,规范化程度较低,现有的培训脱离实际、有待反省企业培训的目的,任务,内容和方法.员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容、对全体员工知识与技能的更新和提高,创造力与创新精神的发掘和培养,行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用.伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争.造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择.了解我国企业培训现状,有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据.总体上看,我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低;占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7,而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2.如果从企业发展和人才竞争的实际需要看,培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高,需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题,加大培训投入力度.中、西部企业培训经费投入占公司销售收入5‰以上的比例分别为5.6%和4.5,明显高于东部企业(3.7%).
9,制度建设现状通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况,不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析,并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较、认为中国企业在人的管理方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期,强化现代企业人力资源管理制度建设,尤其是关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行;不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显.本课题主要采用问卷方法,对中国境内不同地域,性质,行业,销售和资产规模以及是否上市等不同背景企业的人力资源管理制度建设状况进行了分层随机抽样调查,涉及(1)员工手册、(2)与企业发展战略相结合的人力资源规划,(3)岗位管理办法,(4)人员招聘录用制度,(5)劳动合同管理制度,(6)定期考核制度,(7)新员工岗前培训或新员工见习制度,(8)培训制度,(9)奖惩制度,(10)薪酬制度,(11)职业安全与劳动保护制度,(12)职工社会保障制度,(13)干部竞聘上岗制度,(14)后备干部管理办法,(15)员工职业生涯发展计划,(16)员工合理化建议制度,(17)员工申诉制度等人力资源管理制度的建设及执行等内容、并对有效样本企业数据进行了统计处理.
10, 信息化现状调查人力资源管理信息化是企业管理信息化的重要组成部分,企业引入人力资源管理信息系统,可以提高工作效率,改进管理流程.一般而言、企业人力资源管理信息系统是一个从无到有、从简单到高级的过程.调查显示、58.7%的企业有简单的人力资源信息库,只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统,另外33.5%的企业没有或正准备建立人力资源管理信息系统.这说明国内企业人力资源管理信息化水平处于起步和初级阶段.从不同地区看,东,中、西部企业在人力资源管理信息化水平上并没有显著差别.从企业性质看,建立智能化人力资源管理信息系统的外资,港澳台资企业为10.2,高于总体水平2.4个百分点;国有及国有控股企业为9.4,高于总体水平1.6个百分点;股份公司和有限责任公司为8.3,高于总体水平0.5个百分点;集体企业和私营企业分别为7.7%和4.8,低于总体水平0.1和3.0个百分点.私营企业中没有进行人力资源信息化建设的占21.5,高于总体水平5.3个百分点.
3.专家访谈
林泽炎:改革开放以来,整个人的面貌发生了巨大的变化,所以必须先把人搞清楚,才能真正把人力资源管理水平提高.今天的中国经济水平较以前有了很大的提高,员工自主意识有了极大提高,但是我们的企业仍在发号施令地管理员工,这就出现了员工不听话的局面.我们希望企业与员工之间的关系是一种民主,平等、和谐,寻求共同利益的关系.
为了促进中国企业人力资源管理水平,我国的研究者们曾经翻译了很多国外的著作,150多所大学设立了人力资源管理专业,各种各样的培训班风起云涌、这是具有巨大的积极意义的.但实际效果并不理想.在人力资源管理理论、技术方面却存在消化不良,典型的拿来主义.原因很简单,在国外很成功的经验和很先进的理论、用在中国的企业上,并不一定适用.
所以,这就要求我们进行中国本土的人力资源管理理论、技术,制度探索.我从上个世纪80年代以来就着手对本土化的人力资源管理进行调查研究,想做中国本土人力资源管理探索的先锋.要进行本土的建设,就必须首先把中国人力资源管理现状调查清楚.事实上,我们的人力资源管理还停留在经验主义中.
李春苗:事实上,我们对国内的人力资源及其管理现状是不清楚的,我们想做一个盘点、将中国人力资源管理现状盘点清楚.
对人力资源管理制度建设现状的一次普查《21世纪人才报》:这份报告的权威性有多大能否详尽,客观,真实,全面地概括当前中国人力资源发展的现状
李春苗:我们历时一年,国务院发展研究中心团结国内核心人力资源管理专家近百位、在林泽炎博士的组织和带动下,调动政府,企业,研究机构及媒体资源,采用科学手段,对国内不同地域,性质,行业,类型,是否上市,销售额、资产总额等背景的2000多家企业进行了比较全面的问卷调查,其调查内容涉及企业人力资源及人力资源工作者的现状,人力资源管理制度建设及执行情况,岗位管理,人才选聘与配置,人才培训、人员绩效考核与管理,高管人员的管理,薪酬福利和社会保障等方面.另外,国务院发展研究中心企业研究所人力资源管理研究团队还深入30多家典型企业开展案例调研、撰写案例;并邀请国内30多名知名人力资源专家就人力资源管理不同研究领域撰写专题报告. 所以我们认为、这次调查是人力资源管理制度现状的一次较为科学的抽样调查,我们的调查结果是对当今的中国人力资源管理现状的一个全面,客观的总结.这次调查是集体努力的结果,也是中国开展本土化人力资源管理研究的重要里程碑,力争为企业,政府,学者和理论界提供了一个相互共享的研究平台.
中国企业人力资源管理正处于转型时期《21世纪人才报》:通过这次调查,你们认为中国人力资源现状的一个最大的特点是什么
林泽炎:最大的一个特点、我们认为目前中国企业的人力资源管理正处于一个转型时期.经济,社会都在转型期,管理也在转型期.所谓的转型,从规则的角度,可以认为就是有些领域或有些职能模块是有规则的,而有些是缺乏规则的,有些规则没有得到很好的建立,或者说建立了没有得到很好的实施,这就要求我们怎样去创新,怎样去适应社会的发展和需要.
转型期间的一个重要的特点、就是制度的实施并不理想.我们调查发现,人力资源工作做得好的地方、关键是制度建设及实施也比较好.很多企业都想建立人力资源管理制度(或者说已经建立了),但是不知道怎么实施,或者说没有去实施,或者说实施得并不理想.我们坚信一点、一个好的企业,必须进行好的制度建设,否则就没有可持续发展可言.
李春苗:制度没有好坏之分,只有适合与不适合之分,最适合的制度才是最好的制度.
企业再好的制度,如果不去执行的话、也解决不了问题.我们在调查过程中发现,很多企业各种各样的制度建设是比较好的,任何一个企业都能拿出一个好的制度来,但是执行力却很差.在这些企业,它们实施的是人情化的管理而不是人性化和规范化相结合的管理,随着时代的变化,这些企业缺乏对制度进行调整的能力.
创建个性化的人力资源管理制度《21世纪人才报》:什么样的制度才是最适合企业的人力资源管理制度中国企业应该怎样做好人力资源制度建设
林泽炎:适合中国企业特点的人力资源管理制度,我认为是一个个性化的创建.如何进行个性化的创建呢首先必须学习掌握和了解先进的企业管理理念以及新的思想;然后把企业的实际情况摸清楚.只有把先进的理念和企业的实际情况这二者结合起来,才有可能制定出一套比较合理的人力资源管理制度.我不想纯粹借鉴国外的东西,因为每个企业都不相同、这就要探索中国本土化的东西.
吸收先进的管理思想,完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度体系,其核心目标是极大地激活人力资源.只有借鉴国外企业成功经验、结合国内的企业现实,尊重员工的个性化需要、建立起甄选实绩化,职责岗位化,发展业绩化,管理制度化,利益共同化,薪酬市场化,保障社会化,组织目标与个人价值协同化等拴心留人机制,强调能力本位和业绩本位、才能达到保护,留住,激励,培育,用好人才的目标.
李春苗:通过调查我们发现,很多企业的人力资源管理只能是人事管理.只有激活人、与企业的战略相匹配、在这种基础上建立起来的制度才是好的制度.那种只考虑企业利益,不考虑员工利益,也是不行的.如何激活人最重要的就是在科学的人力资源管理技术分析基础上,建立公平的薪酬体系.
信息来源:《21世纪人才报》李开云近日,山西省人大常委会决议,从6月1日起,山西省禁止限制人才流动的规定开始实行.
根据新规定,应聘人员被新的用人单位聘用需要离开原单位时,需先向原单位提交辞职申请.只要符合国家有关辞职、调动的政策,原单位就应当在接到申请之日起30个工作日内、为其办理转递档案和人事关系等手续、而不得自行设置限制人才流动的条件.
同时,该规定也要求应聘人员不得擅自离职.应聘人员如果擅自离职、由原单位出资的培训费、需按合同相应退回.没有合同时,原单位可以收回培训费.收回培训费的标准,按照培训后回单位服务的年限,以每年递减20%的标准计算.
来源:人民日报文刘昊斌目前、相当多的劳动争议案件都是由于用人单位依照规章制度对劳动者作出了相应的处理,劳动者不服而引发的.在此类案件中、单位的规章制度往往会成为案件审理的焦点.所以,企业在制定规章制度时,必须仔细考虑,尽量降低法律风险.
关于招聘广告的撰写广告中招聘条件的明确是最关键的问题.在试用期内、企业享有一项权利:如果发现劳动者不符合录用条件,可以随时解除劳动合同.但这项权利的行使是有条件的,即劳动者不符合录用条件.具体到不符合哪一条录用条件,举证责任在于单位.而最有力的就是招聘广告.所以在招聘广告中、单位一定要明确自己的招聘条件,注意将此广告存档备查,并保留刊登的原件.
关于企业规章制度的撰写
第一、规章制度的有效性.《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》(2001)第19条规定:用人单位根据《劳动法》第4条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律,行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据.此规定实际上确定了规章制度有效性的三个一般标准,即经过民主程序,合法,公示、三个条件缺一就会出现规章制度无效的后果.
第二、规章制度的实用性. 以一种经常出现的情况为例.一名职工连续旷工15天,单位除名的必备要件之一就是连续旷工时间超过15天,或者1年以内累计旷工时间超过30天.单位有义务证明这个事实的存在,这时单位会拿出考勤记录.这份考勤记录就会成为案件的一个焦点、有可能会存在以下几个问题.
1.考勤制度不符合合法,公示、走过民主程序三个要件,除名就会被撤销;2.考勤制度所依托的工作时间安排不合法,考勤也就没有意义了;3.考勤制度所确定的考勤范围不包括本案的被除名者、而且单位是有义务来证明被除名者是被包括在里面的;4.考勤制度没有真正实行.如果单位所制定的考勤制度经不住以上推敲的话、败诉的风险是很大的.
所以,企业规章制度在很大程度上会成为单位约束员工的游戏规则,如果只有原则性的条文,是很难起到作用的.
第三、注意制定一些强行性的规章制度.例如《北京市工资支付规定》第6条规定,用人单位制定本单位的工资支付制度应当主要规定下列事项:(一)工资支付的项目,标准和形式;(二)工资支付的周期和日期;(三)工资扣除事项.对于这些相关法律法规明确要求单位在规章制度中包括的内容、都有可能成为单位举证责任的一部分.尤其需注意,这类规定往往针对比较重要也容易起纠纷的制度,并增加一些额外条件,这些条件与前文最高人民法院所规定的三个条件合并在一起,都会成为衡量规章制度是否有效的条件.
第四、规章制度不要规定本应在合同中规定的事项.规章制度是企业单方面制定的,虽然有很多程序上的限制,但企业仍然享有比较大的自主权.所以在衡量规章制度是否合法有效时,法院往往会综合考虑企业用人自主权与保障职工权利的平衡点:凡是应当由双方协商确定的事项、如果没有经过协商,而由单位单方面在规章制度中进行规定时,一般情况下,都不会作为审理案件的依据.
笔者曾代理过北京一出租汽车司机违约金的案件.公司只在企业规章制度中出现了15000元违约金的规定.因违约金属于合同事项、必须经过双方协商,所以企业的这一规定是没有约束力的,而此规定最终也没有被法院采信.
看似细节,却有可能影响到审理的结果.所以,在招聘广告和规章制度撰写的过程中、企业一定要谨慎,严格遵守相关法律规定,以降低风险,避免不必要的麻烦.
引言最近看了25篇讨论人力资源未来的论文.这些论文在预言未来人力资源管理上有许多奇妙的共识.文章的作者大多是研究机构的学者、人力资源,经理和那些职业生涯的大部分时间都在思考人力资源问题的顾问.读完这些论文,我们会在以下几个问题上达成一致:・人们正在仔细地研究人力资源,这种研究是一件好事.・正如我们认识到的那样,人力资源管理需要改变.・改变人力资源管理意味着严峻的挑战,需要新的能力.・如果人力资源管理不适应变化的挑战,它将面临被淘汰的危险.尽管有关人力资源未来的一些答案似乎己为人所知,但还有更多未知的东西.此时,问题比答案更具有挑战性.
已知的事情这些论文的作者一致认为人力资源发展中的变化是不可避免的.他们感到变化的速度和不可预见性都在日益增加.速度快意味着发生的事情比预料的更快.如出版并销售一本书,从企业或己出版的研究结果中得到最好的实例等、现在几天甚至几小时之内就能完成.变化的不可预见性意味着我们不能完全预见将发生什么,随着变化速度的加快、这种不可预见性还在增长.花费很长时间回答的问题需要快速给出答案.如哪种组织形式是标准的组织哪个今天还被奉若神明的领导明天就会被人蔑视哪个今天还享有很高声望的公司很快就会失去名誉大多数人力资源专家认为、社会在剧烈的变化之中.全球化需要超越地方边界的视野和行动.技术将使信息更容易得到,用互联网把人们联系起来的方式必然影响到各类组织和人们在组织中的工作关系.有更多知识的劳动者使许多雇员成为自愿者、因为他们可能在世界各地选择公平和薪水更高的工作,所以,他们是在自己选择的组织中工作,而不是在尽义务.将工人的知识转化为生产力并影响智力资本,将成为未来劳动力的挑战.重新定义企业绩效,仅仅从降低成本,增加利润来定义企业绩效的观念也需要改变.
了解变化的速度和不可预见性并不意味着企业已经学会了管理变革.在减少风险过程中、灵活性比准确性更为重要.人力资源专家不能保证他们能设计出完美的程序.他们必须学会快速设计出完备的解决方案,按照这些方案行动,然后再进行调整.
变化在两个层次上出现.首先,根本的变化意味着文化或特性的改变.数十年具有某种特征的企业可能发现它们的传统文化不能创造当代消费者认可的价值.其次,变革的能力意味着对发生在我们周围的事情能快速地作出反应.减少完成企业初创期的时间周期需要人力资源专家.一个企业最近使用一个人力资源能力模型,10周之内又把它转让出去,而这个人力资源部门的领导后来要求将一个类似的过程6周之内应用到其他人事部门.使事情发生得更快、而且更好是变革的一个结果.
从这些文章中、我们可以得出结论、未来的工作地和劳动力与今天的不同、人力资源的外部变化需要人力资源的内部变化,人力资源正处在能够处理这种变化的十字路口.
未知的事情这些论文表明,我们知道的人力资源在未来的变化环境比变化内容多.人力资源变化的内容涉及人力资源未来的作用,人力资源的焦点、人力资源实践和人力资源管理.对这些领域的每个领域,我们看一下在未来几年可能引出的争论、对话和实验.
人力资源未来的作用是什么大量的深入研究表明,人力资源能够和应该发挥的作用是为每个组织提供一组选择.
・行政功能还是战略功能.人力资源功能己从行政功能演变为战略功能.怎样平衡和处理行政功能和战略的二重性将成为对未来人力资源专家的挑战.
・人力资源部门:存在,转型还是消失.一些人争论说人力资源部门应重新审视过去.一些人争论说人力资源部门应转换成一个企业合作伙伴的精英战略集团.另一些人争论说人力资源部门应该消失,它的功能可由外包来实现.这些争论还将继续下去,直到争论出什么是人力资源部门.
・谁做人力资源工作:人力资源专家还是直线经理还是全体雇员,由谁来做人力资源,工作人力资源工作的哪一部分应由人力资源专家来做,哪一部分应由直线经理人员来做,哪一部分由雇员小组来做在一次直线经理人员的讨论会上谈到人力资源部门时,与会者一致认为、当人力资源变得更具有战略意义的时候,大部分传统的人力资源工作都落到他们头上,而他们并不想做这些工作.他们想让人力资源部门去做这些工作.怎样清晰地定义人力资源的作用是未来几年内都要讨论的问题.
・人力资源专家的进取心:鼓动者还是默许者、先行者还是后行者在什么情况下,人力资源专家应变得更武断或者说立场坚定知道什么时候应有一个清晰的值得提倡的独一无二的观点、什么时候应该加入团队作为团队的一员将成为人力资源专家关心的问题.
什么是人力资源工作的焦点关于人力资源工作焦点的讨论更多地集中于在哪里开展工作.大量的研究标题提到人力资源工作目标的设定.
・目标公众:雇员还是顾客,投资者还是政府人力资源实践中的投资可能集中于改善雇员的利益,也可以集中服务于企业外部的消费者、也可以集中服务于投资者、还可以集中服务于政府的利益(增进国家利益).每个公众的利益都应该得到满足,平衡这些公众的需求向人力资源工作提出一个把焦点定于何处的问题.
・人力资源的工作范围:国内还是全球全球化已从一个流行词语变成现实,然而、传统的人力资源工作只适应地方组织,随着全球化的需求,许多人力资源的任务需要重新考虑.
4人力资源在哪里进行:企业内部还是企业外部大量论文指出、未来的人力资源工作将在组织内部进行、但进行的方式和我们今天的方式大相径庭.我们应学会怎样在企业内部和企业外部两个方面推进人力资源工作.
设置人力资源目标应根据新的组织安排和协议.这些目标应有更多的灵活性,应是动态的,应反映人力资源专家的意见.
新出现的人力资源实践有哪些这些论文指出了大量新出现的人力资源实践领域.这些领域需要投入时间,人才和资源才能把一系列想法变成工具.这些领域主要有:
・建立领导标准:未来组织中高层和中层的领导能力都有哪些标准现在怎样设计人力资源实践才能培养出适应未来需要的领导者.这些论文中有许多未来需要什么样领导者和这种领导者的开发对未来人力资源发展影响的绝妙例证.
・开发组织能力{知识型组织高能力组织:组织赖以生存的特性常常是由组织中的个人人格,特征和习惯决定的.人力资源专家需要学会如何通过提出问题在开发个人能力的同时开发组织能力.这些问题主要有:什么是关键的组织能力关键的组织能力是怎样开发出来的关键组织能力是怎样改变的
・促进知识转换:知识转换意味着最佳实践在企业内部,企业之间,企业和政府之间的共享.人力资源专家必须掌握学习知识产生(如实验、水平标准,持续改进、能力获得等)和知识推广(如信息流动,技能,决策,和跨边界奖励等)工具.随着知识型组织的增加,人力资源专家将扮演不同的角色.
・起杠杆作用的技术:技术会改变日常工作和特定的人力资源实践.与人力资源相关的技术问题包括:怎样在无法面对面沟通时通过技术联络雇员技术将怎样改变沟通模式{如电子会议} 技术将怎样改变特定的人力资源实践(如通过互联网招聘雇员,远程培训、自动的绩效评估,定身制作的福利方案)
传统的人力资源管理如人事管理,雇员培训、绩效管理,雇员福利管理,岗位责任的制定和劳工关系等不是不要了,但需要赋予新的内容.
怎样使人力资源奏效人力资源的实践活动将会改变.这些论文中出现一些讨论怎样管理人力资源的新观点.
・讲究方式方法:数十年来,人力资源专家都把精力集中在设计影响人和过程的程序上,人力资源工作的重点逐渐更多地放在方式方法上.我们设计的人事制度改革,雇员培训或高绩效团队计划产生了什么效果呢什么是组织的含义这些论文指出了一系列可行的方式方法:使雇员成为自愿者、实施战略管理,创造经济价值,保护文化遗产,管理雇员的工作和活需求和全球化等.
・标杆管理:制度建设理论评述了跨组织边界的人力资源思想发展过程.在人力资源领域,它是以标杆管理和最佳实践的方式运作的.研讨会,出版物,顾问和其他的出现使这一思想迅速从一个组织向另一个组织传播.人力资源专家应成为标杆管理的主人、而不能落入成功企业这样做了,所以我们也必须这样做的陷阱.
・更精确的措施:通常人力资源工作是总裁一个人的狂想,当总裁想到人力资源问题时,人力资源就受到重视;当他或她没有想到人力资源时,就没有人重视人力资源.这些论文呼吁并预言、未来的几年里、我们会看到更精确,更有效,更可靠的人力资源管理措施.
・基于理论还是任意:这些论文里出现了一个奇妙的人力资源,理论、这一理论有的专门讨论个人发展问题(如人力资源的作用在于培养领导者和培育优秀雇员),有的专门讨论组织发展问题(如人力资源的作用在于组织内外的灵活协调).
・变化和连续性:在预测未来人力资源的戏剧性变化时,一些论文充分肯定人力资源专家己做的大量工作,表示这些工作还要继续做下去.
最低限度地说,有些人力资源工作要用不同的方式去做.如果一个10年前的人力资源专家来到现在,他的期望、技能和结果都会有所不同.
结论如果我们的目的是提出有关未来人力资源的争论、最好还是以问题而不是答案来结束此文.问题会引出新的框架,新的方法和新的选择,最后我们要问的两个问题是:你想在一个经常变化的,常常是不确定的未来发挥作用吗你对未来的人力资源有兴趣吗毫无疑问,这些论文的作者和许多我认识的其他最优秀的人力资源专家的回答是肯定的.
《人力资源》戴尔・尤尔里奇最近,日本新华侨华人会在成立后首次组团访华,在上海期间,日本新华侨华人会会长周玮生博士接受了的采访.周玮生博士1982年毕业于浙江大学发电机专业,上世纪80年代末赴日本留学,现为日本立命馆大学国际环境系主任,教授,并担任中国留日同学会会长.
作为海外人员代表,周玮生博士认为:中国的可持续发展面临着多方面的挑战,物质资源的挑战固然艰巨,但还可以通过开发人才资源来推动经济的可持续发展.站在这个角度,周玮生博士提出了一些建议.
建议一、创立中国百年发展研究院.从经济人口社会,短期长期,中国亚太全球三个大轴来构筑中国的百年战略.
建议二、团结海外华侨华人.在日本,新华侨华人活跃于经贸、科技、文教,法律等诸多领域,取得了不少成绩,引起日本社会瞩目.新华侨华人满怀朝气、充满希望、其团结整合是形势发展的需要、也是时代前进的必然.2003年9月,在日本8个华人团体共同发起下,日本新华侨华人会在东京成立.成立该会,可以整合各种资源,相互合作,把爱国的华侨华人团结在一起.
建议三、形成中华人才圈.21世纪,全球化经济的协作与竞争将进入更高的层次,竞争的焦点从争夺自然资源与市场转向人才与科技.中国除了用好国内的人才、还要吸引国外的人才.对于海外人才来说,能否形成一个中华人才圈为国服务.中华人才圈的对象主要由改革开放后走出国门求学深造的留学人员组成,他们年纪轻,人数多,知识广,技术新,遍布全世界.中华人才圈身负三大使命:第一、直接或间接地为中国的繁荣和进步作贡献;第二、对中国走向世界和让世界了解中国起到重要桥梁作用;第三、继承,发扬老一辈华侨华人的爱国,敬业,团结的精神,互助友爱,承上启下.
人事部已下发《国家公务员通用能力标准框架(试行)》,提出作为一名公务员必须具备以下9种通用能力:政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力
来源:南方日报劳动和社会保障部4月宣布、我国将在全国范围内改革技师考评办法.在技师,高级技师等高技能人才鉴定工作中实现4个突破,即突破比例,年龄,资历和身份界限,促进技能人才更快更好成长.
劳动和社会保障部培训就业司副司长刘康说:劳动和社会保障部将完善技能人才评价体系,建立以职业能力为导向,以工作业绩为重点、注重职业道德和职业知识的技能人才评价新体系.
据介绍、劳动部门还将细化职工培训考核与使用的关系,加快建立职工凭技能职业资格得到使用提升,凭业绩贡献确定收入分配的待遇机制方向.
2004年至2006年,劳动和社会保障部将在制造业,服务业及有关行业技能含量较高的职业中培养50万名新技师,包括技师,高级技师和其他高等级职业资格人才.
来源:中国青年报振兴东北地区等老工业基地战略,是党中央,国务院从全面建设小康社会全局考虑做出的重大决策.为贯彻实施这一战略,人事部今年将推出6大举措,加强对东北地区等老工业基地人事人才工作的支持、更好地为东北地区的振兴提供人才保障.
人事部部长张柏林透露,人事部结合自身职能,初步考虑在以下6个方面加强对东北地区等老工业基地人事人才工作的支持一是配合中组部等有关部门联合制定振兴东北地区等老工业基地人才开发规划.
二是予以必要的政策扶持.在新世纪百千万人才工程,政府特殊津贴,有突出贡献专家人选的培养和选拔、博士后流动站和工作站设立及资助,留学人员创业园建设等方面,比照西部地区政策给予倾斜.
三是采取多种形式加强东北地区等老工业基地人才培训.包括面向高层次人才举办新技术,新知识高级研修班、大力开展专业技术人员继续教育和公务员对口培训计划等.今年要抓好东北地区市县人事局一把手培训工程,将东北三省300余名市县人事局长轮训一遍.
四是促进东北地区人才开发一体化.以现有的4个国家级人才市场为龙头,整合市场资源,规范流动秩序,提高市场开放度,构建区域合作关系,形成统一开放,互联互通的东北人才大市场.
五是加强对东北老工业基地事业单位人事制度改革的政策指导.拟在确定事业单位人事制度改革试点单位和联系点时,将东北地区等老工业基地作为重点、鼓励大胆创新,积极探索.
六是制定人才柔性流动政策.鼓励知识要素,技术要素合理流动,向主导产业,优势产业和重点行业汇聚;鼓励,支持经组织选派到东北地区等老工业基地工作的各类人才安心工作;研究制定鼓励高校毕业生到老工业基地工作的具体政策.
来源《中国劳动和社会保障网》
近日,江苏省南通市出台一个新政策,对人才实行保护价:企事业单位聘用的普通高校本科及其以上学历的人才最低年收入,分别不低于上年度本地在岗职工平均工资的1.2倍、1.5倍和2倍.即本科生最低年收入为16256元、硕士生为20321元、博士生为27094元.
对于南通的这一做法,有人赞扬,认为这是对人才的保护;也有人认为、这是政府干预劳动力市场、搞学历至上,会对普通劳动力造成不公平.
支持企业战略实现的薪酬分配体系设计
主办:北京盈泽文化传播中心时间:2004年6月1112日(星期五、六)
支持:中国人民大学《人力资源开发与管理》杂志地点:北京裕龙大酒店本次培训课程的关键意义在于
1,什么样的薪酬分配体系才能支持企业战略目标实现
2,企业如何发放工资才更合理自计划经济向市场经济转化以来,中国很多企业快速致富却没有成功,而有些企业却能够久立不衰,为什么出现这样的不同、带着这个问题,我们经过多年的跟踪研究后发现:能够持续获得收益和成功的企业在薪酬分配方面都具有两个共同点:
第一、支持企业战略目标实现的薪酬分配体系系统性较强、能够与其他各人力资源管理环节紧密相联、形成了系统的激励效果;
第二、企业管理层包括总经理和各级管理干部都有一个共同认同的分配理念:谁创造的价值高,谁的收益大.
带着这个问题,赵磊老师将用两天的时间系统引导您逐渐揭开这个成功企业的薪酬体系面纱,并通过各类案例来分享他多年的实践研究成果,并逐渐掌握一个系统的设计薪酬体系的方法与思路,为您回到企业中能够逐步设计出支持战略目标实现的薪酬分配体系奠定坚实的基础.
课程大纲
第一部分系统思考企业薪酬体系企业发展战略与薪酬分配体系的关系集合系统能力的各类人才划分方法支持战略竞争的核心人才提炼方法与步骤中国企业薪酬分配问题思考与分析案例分析某大型国有企业薪酬体系问题分析
第二部分战略落实薪酬的工具模型与薪酬结构设计企业成功因素与关键核心人才之间的关系企业发展阶段与薪酬战略关系体现企业文化特点的薪酬战略与评价要素设计分层分类人才激励的薪酬结构与工具应用案例分析优秀的外资企业薪酬战略成功案例研究与分析
第三部分科学薪酬分配体系的基础工作分析与职务评估评价岗位标准建立-工作分析与职务说明书基于企业战略价值的职位管理工具-职务评估各种评价工具的原理以及应用环境设计出支持战略实现的岗位评价体系的步骤与应用技术案例分析量化的岗位标准与评价支持薪酬设计
第四部分薪酬调查与岗位稀缺性分析岗位薪酬外在竞争性的实现基础薪酬调查工具薪酬调查因素设计与调查方法岗位市场稀缺性分析方法与工具外部竞争性,岗位稀缺性应用工具K系数的使用案例分析某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享
第五部分持续价值创造的原动力现代企业薪酬管理制度工资政策,工资结构的设计工资等级区间设计各类人才薪酬收入模式的设计以业绩为导向的薪酬制度设计以岗位标准为导向的薪酬制度设计以能力为导向的薪酬制度设计核心人才激励方式的设计与实践分享案例分析山东某中型企业整合多因素的分配模式案例研究讲师介绍
赵磊老师:北京盈泽文化传播中心特邀讲师,中国某著名咨询公司资深人力资源专家,高级培训师咨询师拓展培训师,现兼任国际某著名培训机构特约中国培训讲师,某国内拓展学校兼职拓展培训师.
赵磊先生举办过大量人力资源管理课程,服务过的客户包括外企、国企、大型民营近40多家企业,另外还接受邀请曾在人民大学,清华总裁班、石油干部学院等研究机构进行讲学,目前也与中石化人力资源协会建立长期的合作关系(主要是系统为中石化人力资源部处领导进行职业能力提升的讲学).
在薪酬体系设计与研究方面,赵磊老师结合多年实践和研究经验、与国内某著名学府的专家学者共同研讨,提出分析岗位稀缺性的AEE三因素分析模型,定岗定编TRE分析模型,并应用在多家企业中成功获得应用.
目前赵磊先生培训和咨询服务所涉及的主要内容包括:如何建立企业战略的人力资源管理体系,如何进行实施和设计绩效管理体系等人力资源核心议题.例如:《战略性人力资源管理体系的构建》《创新时代的人事管理的创新》《人力资源部门如何支持企业战略的实现》《基于核心能力提升的人力资源管理体系》《人力资源的四大机制与企业发展关系》《如何设计企业自己的绩效管理体系》《胜任力素质模型在企业中的应用与开发》等等
参加对象: 企业分管人事的总经理,人力资源部经理,薪酬主管,行政,业务部门经理及有关人员
培训方式: 幻灯投影,案例分析,双向沟通,疑难解答、针对性讲解,参与式研讨,全部引用欧美式研修方式.
参加费用: 2700元人(含2天培训费、资料费、午餐费、茶水费)住宿协助安排,费用自理.
优惠方法: 6月1日以前报名并付款九五折优惠, 同一企业三人或三人以上报名参会享受九折优惠.
另: 6月1日前报名并付款,获赠价值388.00元的《人力资源管理工具》一套.
报名方法: 填写报名表连同汇款底单复印件传真至主办单位、款到后主办单位将发送《参会确认函》.
报名表(本表复制有效
单位名称:
参会者姓名1: 性别: 职务: 手机: 住夜
参会者姓名2: 性别: 职务: 手机: 住夜
参会者姓名3: 性别: 职务: 手机: 住夜
参会者姓名4: 性别: 职务: 手机: 住夜
参会者姓名5: 性别: 职务: 手机: 住夜我报名参加公开课我将引进企业内训联系电话传真
开户行:中国民生银行北京北太平庄支行帐号
付款金额: 付款方式: 付款日期:
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北京盈泽文化发展传播中心依托中国人民大学,专注于人力资源领域,与中国的人力资源事业共同发展,中心于2001年成功举办了首届中国《人力资源开发与管理》特别征文大赛.
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人资杂志盈泽文化传播中心负责《人力资源开发与管理》的发行及全面经营.读者将免费得到12期人力资源资讯(电子版)
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市场推广:北京盈泽文化传播中心出版日期:每月9号
国际刊号:ISSN国内刊号:CN11-4279F
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《人力资源开发与管理》杂志以中国人民大学劳动人事学院为坚实的智力基础、先进的理论同实践相结合,真正做到为人力资源经理排忧解难,为推动中国人力资源事业发展提供最佳平台.
行业影响在国内的教学科研单位进行相关学科的科研成果评审和职称评审过程中、该刊刊发的文章成为至关重要的参考依据.
本刊顾问曾湘泉车宏生孙健敏邱立成赵曙明彭剑锋历史背景中国人民大学书报资料中心成立于1958年,是我国最早专门从事社会科学,人文科学,管理科学学术信息及实用经济信息的出版机构,也是我国目前规模最大的社科学术文献信息服务中心之一.
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□3,IT业□4 娱乐传媒(影视,出版,传媒)
□5 文教(科研、教育) □6电信□7 制造业(汽车,机械,轻工,化工)
□8 能源产业(电力、水利,地矿) □9 建筑房产
□10 物流(邮政,储运,交通,航空) □11 商贸(贸易,商业,餐饮,旅游)
□12 农林牧业□13 医药卫生(医疗,制药,保健) □14学生
□15信息服务(咨询,培训、公关,广告,中介)□16 其它
职务归类:(请在□内划√)
□1 董事总经理副总□2人力资源总监□3人力资源经理□4培训经理
□5 人力资源专员□6咨询顾问□7培训顾问□8专业员工程人员
□9 市场、营销经理□10行政人员□11 专家,学者□12 秘书
□13其它希望本刊提供其他增值服务(请在□内划√)
□需要□通过E-mail □通过信函□通过传真□不需要北京盈泽文化传播中心服务热线双线传真[人力资源教材]招聘与配置A1,岗位说明书的编写与应用VCD2,CD-ROM2 教材及表单各一套尹隆森500A2,企业组织结构设计与部门职能划分VCD3,CD-ROM2 教材及表单各一套尹隆森400A3,现代企业组织设计VCD10,CD-ROM2,磁带10,教材及表单各一套吴培良980A4,招聘与面试技巧VCD6,CD-ROM2,磁带6,教材及表单各一套张晓彤800A5,如何选\育\用\留人才VCD11,CD-ROM2磁带11,教材及表单一套张晓彤1200A6,辞退员工管理与辞退面谈技巧VCD4,CD-ROM1,教材及表单各一套,效率手册一套程向阳400培训与开发B1,成功领导的六种思维方法VCD6,软件2磁带6,教材及表单各一套王琛800B2,现代职业人事必备技能训练VCD6,CD-ROM2,磁带8,教材及表单各一套胡斌900B3,职业经理十项管理技能训练VCD20,CD-ROM2,磁带20,教材及表单各一套章哲2200B4,生产主管职业化训练教程VCD8,CD-ROM2,磁带8,教材及表单各一套刘敏兴900B5,如何做一名出色的主管VCD10 李德880B6,服务人员的五项企业一线员工专业服务技巧训练VCD12,电子版学员手册崔冰1500B7,销售人员专业技能训练整体解决方案VCD13,软件2,磁带13,教材及表单各一套刘敏兴1500B8,企业行政文秘人员职业化训练教程VCD12,学员手册电子版1张崔冰1500B9,企业新晋员工职业化培训教程VCD12,电子版学员手册一张崔冰1500B10,现代企业员工职业化训练整体解决方案VCD23,软件2,磁带23,教材及表单各一套胡斌2400B11,企业员工全面激励训练整体解决方案VCD11,软件2,磁带11,教材及表单各一套张耀升1200B12,管理流程设计与管理流程再造VCD3,CD-ROM2,教材及表单各一套尹隆森300B13,企业如何有效激励员工VCD5,CD-ROM2,教材及表单各一套,效率手册一本, 张锡民500绩效与考核C1,如何打造高绩效团队VCD11,软件2,磁带11,教材及表单各一套章义伍1300C2,绩效管理实务VCD8,CD-ROM2,磁带8,教材及表单各一套张晓彤900C3,目标管理与绩效考核VCD12 张文998薪酬与福利D1,现代企业薪资福利设计与操作VCD15,CD-ROM2,磁带15,教材及表单各一套罗赢1600人力资源规划E1,国际企业人才管理模式VCD20 苏辉、Frank T.Gallo 等1850
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