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民营企业成长中的企业文化再造研究

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民营企业成长中的企业文化再造研究
作者:白少良引言问题的提出所谓企业文化就是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念[1]如果把内部的各项制度规程比作企业管理的硬件,那么企业文化则是一个企业加强管理的软件系统.它属于思想道德范畴,它的产生是因为仅仅靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展.正如社会要依法治国,但法律不是万能的,有时更需要人类道德的约束;企业也是如此,企业主要靠制度约束人们的行为、但是制度是靠人来执行的,只有当企业制度与企业文化相一致并相互融合时,制度才能够有效地发挥作用.现在越来越多企业已经对企业文化建设提起了高度的重视.
然而、民营企业与国有企业和外资企业不同、有其独特创立和发展历程.首先来说,民营企业的初期,是由其领导人一手创办的,在企业的运作过程中、处处都流露着创办者的思想风格和办事准则.其文化起源,与创业者的创业意识,经营思想,管理风格以及胆量品质有很大的关系.重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人、资金20万元、现在是一个已经拥有净资产4亿元的高新技术企业集团[2]有人说起文化风格正是素有儒商之称的尹明善的个性体现.这就说明民营企业文化可以说是企业家个人魅力的化身.又如黎明股份失败后,一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家,法人治理成为空谈.加之名誉一身的王宏明根本听不进去不同意见、独断专行、造成企业的衰亡.可见企业家的自身素质对民营企业的存亡至关重要.
其次,民营企业的创立初期往往以经济扩张,资本原始积累为主,制度问题往往没有提高到一个重要的高度来看,所以规章制度往往是不完善的,即使有文字上的东西,在日常的执行上往往得不到贯彻.一支笔、一言堂等现象也时有发生.再次,由于民企多为家族性企业,所以创立者的家族成员在企业中的地位和作用有些微妙,家族成员在企业中的地位往往要高于其实职务地位.如此一来,企业就出现了职位等级不明确,职务关系交错复杂的状况,指挥者需要对公司的各类事务事无巨细的实施操[1]王卫、没有文化支撑的企业干不成事著名经济学家魏杰谈企业文化,《中国企业报》,2002年4月,第38页[2] 傅黎瑛、浅论民营企业文化建设,《经济研究参考》,2004年4月,第25页心.这样一种管理模式在企业创建初期,公司规模较小的情况下,倒也显得运作正常、没什么不可以.但是,企业如果想再扩大,走正规的管理之路,这样一种文化就远远不行了.所以,作为一个有远见的领导人、都看到了未来企业的管理方向,及早着手再造企业文化.
民营企业的文化再造应该说是一个艰辛的过程.先要立纲,立规,再才能够谈到文化建设问题.
立纲就是告诉大家在企业里做事的规矩是什么.要把领导的意志转换为制度预先约定下来,对原有的规章制度进行大清理,不合理的修改、过时的废除,缺少的补充、使权力领导逐步转变为制度领导.凡事以制度说话、而不是以某个领导的个人喜好为左右.
立规就是要告诉大家每件事情应该怎么做,企业初期往往是想到那里干到哪里、想怎么干就怎么干,往往个人工作能力的好坏直接影响到公司的整体绩效.公司逐渐壮大了,这样就不行了.我们需要把原来的工作重新梳理一下,定下流程来,做到谁作都一样,真正把个人资源,个人能力转化为企业资源,企业优势.
以上两个问题都做到了,才能够谈文化建设.企业中的每一个员工的想法是怎样的他们的想法和思路是否和公司的意志相合拍这是我们企业文化建设中的关键一步.作为领导者、要用各种方式将企业的中心思想和发展思路等重要内容灌输给基层职工,使他们对公司产生强烈的信任感和荣誉感.逐步树立起健康,向上,符合公司发展战略的文化理念,并使其能够在员工中得到共鸣,达成共识.将由制度管理人升华到由文化引导人.
企业文化再造是民营企业走向正规的必经之路,在文化再造过程中不可避免的面临着种种的困难和问题.当前很多企业在抓生产,抓效益的同时,企业文化的魅力往往被忽视了,但往往文化才是决定企业存亡的至关条件.如果不重视企业文化的建设,就不可避免地会陷入文化陷阱,造成企业内耗,增大管理协调成本.严重的会导致企业衰亡.
研究的目的基于上述民营企业文化建设过程中出现的一些问题,本文将就企业文化必须再造的必要性进行了阐述,同时就再造过程中出现的问题的根源,过程,文化建设的意义、步骤,方法进行了研讨,希望能对中国民营企业目前的文化建设工作起到一定的参考和借鉴作用.
研究方法理论研究与现实发展相结合,在借鉴前人的成果的基础上,研究了民营企业的创业背景,分析了民营企业文化的产生过程以及它的优势和劣势;然后通过分析民营企业文化在企业的发展过程起到的阻碍作用,提出了文化再造的工作思路;针对企业实际情况,总结归纳出了加强人力资源建设是文化再造工作的万绪之始的工作方针.最后,探讨了企业文化建设的重要意义、对实施企业文化再造的具体步骤和方法提出了一些自己的看法与观点.
研究的主要内容本篇论文主要分析了民营企业文化的产生过程;剖析了民营企业文化的优势和劣势;论述了民营企业文化对企业发展起到地阻碍作用;提出了文化再造的工作思路;总结出了加强人力资源建设的工作方针;探讨了文化再造的具体步骤和方法.
研究框架为了清晰地展现本文的研究体系与框架,作者根据论文的结构绘制了研究框架,希望能够对他人理解本文有所帮助.
民营企业文化概述谈到企业文化,这是一个对于我国的企业来说即旧也新的概念.说它旧,是因为、企业文化潮流中许多的潮流和想法,在我国都可以找到渊源.但是,由于我国是计划经济体制下的国家,企业之间没有竞争.因此,我们始终没有明确提出企业文化这个概念.80年代以后,企业文化才开始被我国理论界与企业界所关注,并逐渐升温.因为那个时候我国企业才真正开始从垄断走向竞争.然而、在我国企业逐渐探索的这20年中、企业文化建设的成功案例还并不多.比较国外企业十几年,甚至上百年的企业文化的探索和建设历史来说,我国的企业文化建设还刚刚开始.
我们此文所探讨的民营企业和国有企业又不尽相同.民营企业成立,发展的二十年正是中国企业从垄断走向竞争的二十年.民营企业完全是从竞争中诞生,从竞争中发展的企业类型.基于民营企业独特的发展历程,他的企业文化有其独到的特色.在企业文化的概念引入中国时间不长的今天,已经有很多民营企业在开始注重企业文化建设,进而开始着手对本公司的文化理念进行更新和再造.
民营企业文化产生的背景民营企业经历了近二十年的风风雨雨,完全是从竞争中诞生,从竞争中发展壮大起来的一类企业类型.但是,由于目前外部经营环境的变动和企业内部状况的影响、许多企业都面临着发展的瓶颈.如何突破瓶颈,谋求新的发展契机、是每个私营企业家都在思考的问题.
民营企业二次创业(一)二次创业的原因许多企业的发展常表现出一种量变式交替出现的特点、量变式的发展是较缓慢的转变,而质变则是彻底的和完全的转变.民营企业从一次创业和二次创业的转型就是一次质变,它不是简单的修修补补,而是一次企业整体的再造.一次创业的过程中、企业领导者依靠魄力和拼劲,抓住机会,使企业有所发展.但企业经过了几年到几十年的一次创业之后,在发展的道路上将面临着许多新的问题.这些新的问题具体表现在管理体制不健全,管理决策不科学,产权制度不合理,竞争环境不宽松,人才机制不灵活等方面.企业的发展将严重受限于这些瓶颈.为了解决上述的问题,民营企业提出了二次创业的概念.
二次创业是针对那些在一次创业是取得初步成功的企业而言的.是指已经完成了原始积累,有了一定规模的民营企业如何向更高层次过渡,再树辉煌的问题.他的重要任务就是建立现代企业制度,实现企业升级,为持续经营打下基础.
因此,二次创业与一次创业存在着极大的差异.下表对一次创业与二次创业在目标,途径,因素和成长关键等方面作了一个简单比较.
表1-1 一次创业与二次创业的比较分类项目一次创业二次创业目的求生存求发展途径良好环境的创造现有潜力的发挥与科技的投入因素眼光、胆量,毅力(一个能人)决策,管理,合力(一个思想家,一大批指挥家)关键个人素质群体素质
资料来源:作者整理(二)二次创业的类型依据民营企业二次创业的时机选择不同、二次创业的类型主要有三种:
1,稳定型二次创业企业的业务和市场较为稳定的时候,二次创业的目的是提高企业管理水平,迎接即将到来的挑战.这种二次创业我们称之为稳定型二次创业.
2,潜在危机型二次创业有远见的企业家预见到企业存在潜在危机的时候,二次创业的目的是求发展,抵御风险,这种二次创业我们称之为潜在危机型二次创业.
3,挽救型二次创业企业已经出现了一些早期危机迹象的时候,这种表现为市场占有率减少,利润降低,企业决策缓慢或决策难得到有效实施.这种二次创业我们称之为挽救型二次创业.
对于稳定型和潜在危机型二次创业,企业处于较为主动的地位;而挽救型二次创业,企业则较为被动.一个企业具体何时进行二次创业取决于企业家的潜质.
(三)二次创业的背景一方面,民营企业面临着严峻的生存挑战,其主要表现如下:
1,加入WTO的挑战当前、我国已加入WTO,民营企业在竞争中、不仅要接受来自国内同行的竞争、而且要接受来自外国大型跨国公司的强劲挑战,这对筋骨并不强壮的民营企业无疑是一个严峻的挑战.
2,国内由卖方市场变为买方市场的挑战民营企业在创业之初、国内尚处于物质短缺的卖方市场时期,这个时期,商品只要生产出来了,就是皇帝女儿不愁嫁、就能获得利润.如今,国内市场已经历史地由卖方市场转为买方市场、生产过剩,市场疲软,需求不足将不是短暂的经济现象,这时,民营企业靠过去拾遗补缺立身、靠价格低廉取胜的经营手法已经难以为继.
3,市场日益成熟与规范的要求随着我国市场经济体制改革的进一步深入,各种市场法制及政策将不断完善,市场也将进一步成熟和规范化,并且日益向国际惯例靠拢.民营企业靠胆大妄为、钻政策空子的经营行为已经不能适应当前形势的要求.
4,国企全方位的改革及竞争能力不断增强的压力民营企业发展的初期,国有企业改革刚刚起步,相当数量的国有企业还没有醒过来,普遍缺乏竞争意识.而民营企业因其充满生机的机制使其在同国有企业的竞争中占尽优势.现在,国有企业正在进行全方位改革,从股权结构,经营机制到管理体制手段全面市场化.这些改革举措,必然使国有企业的活力和竞争能力大大增强、机动灵活的民营机制将风光不再.
另一方面,民营企业自身也存在着种种弱点和问题.如:产权结构单一、家庭统治,经营者知识结构残缺、小富即安、管理随意化,决策等等.这些弱点和问题都大大的制约了企业的快速发展.民营企业要在新的形势,新的起点上继续发展,就需要民营企业家重新拾起当年创业时的热情和勇气、对企业自身存在的问题和缺陷进行彻底清算和改造,甚至内部革命,这就是一个二次创业的过程.
(四)二次创业的内容及临界突破的关键点
二次创业的内容涉及方方面面,包括:品牌信用的树立,结构的提升,管理的规范、企业文化的建设,企业家素质的提高,产权结构的变革等等.
二次创业的核心任务就是造钟!是制度的变革.这里需要特别指出的是对于优秀的企业家而言、最终要达到的目的是作一个造钟的人、而不简单地是一个报时的人.当初没有钟表报时,一个人凭着他的聪明才智、可以看天象报时,但他的子孙却没有报时的才能.另一个人是造钟者、他造了一座钟,不仅他能报时,他以后的人都能报时.从制度对于企业发展的作用看,后者更伟大.民营企业开业元勋中报时者不乏其人、但缺乏造钟的人.
二、民营企业文化的产生过程民营企业一般都有创业背景,一开始就面临着两个问题,一是要进行内部思想的整合,以获取思想上的一致性,达成共识;二是要适应外界的生存压力.在解决这两个问题所用的方法,以及体现出来的思想和倾向性,就是企业文化诞生的萌芽.
随后,随着企业的不断发展,以及新成员加入,创业开始时的文化雏形就会在成长过程中接受复杂的内外环境的考验.有的经过实践,证明继续有效;有的则在实践中得到修正和补充.不管怎样,都会形成一些新的共识,这些共识会逐渐形成理所当然的道理,信念和愿望、同时也就产生了企业对如何做好这个企业的一系列理所当然的基本假设.这个时候,真正的企业文化就开始形成了,这种文化有时企业自我感受不到,但是它能够在外人对之加以批评指责和评价时产生刺激反映,这时,它会比较清晰,也是观察这种文化的最好时机.一般而言、民企要产生坚定的企业文化,需要5年以上时间,如果低于5年,它的文化只是一种文化倾向.
但是,民营企业文化在建设过程中也存在着很多的问题.比如:有的民营企业,惟恐别人笑话、把自己的企业文化搞得面面俱到.其实有效的企业文化应该是越简单越好,人人都能看懂,每项规则都行得通,那才是最好的企业文化.精神谈得多了,不务实,企业就成了精神病.再有、就是缺乏个性.有时候一个组织的文化体系不能够反映这个组织的内部游戏规则,也就是说,企业文化描述的是一种理想的文化倾向,而不是文化的本质和个性.这就造成了文化在贯彻中很难得到认同、即使认同、也是表面认同、不具可执行性.另外,容易受到舆论界和文化界的误导.现在有些学者把自己的理论和文化倾向当成企业的文化,让企业无所适从.
企业文化的体系中应该涵盖企业作风,企业精神,企业理念等等.他们应该是在价值观念统领下的相关理念,这三个核心是不应该撞车的.
民营企业文化的强势二十几年来,我国的民营企业从市场中诞生,在竞争中成长,走过了一条曲折发展的道路.他的成长有着非常浓厚的文化底蕴,更是在其成长过程中形成了颇具特色的企业文化.
自觉性和自主性较强优秀的企业文化符合先进文化的方向,它不仅是一种精神,意识,更是一种强大的创造力和生产力.因此,民营企业更自觉的致力于企业的管理文化,产业文化,形象文化,更注重品牌建设.
一方面,企业文化建设是企业发展的内在需求.民营企业自成立起,就一直面临着生存和发展的压力.在压力面前它必须创造,必须创新,必须以新的管理模式来弥补先天的不足.所以,企业文化就成为了企业经营过程中的内在需要.当企业家认识到企业文化建设能增强内部凝聚力、提高外部竞争力时,会更加自觉、主动地去开展这项工作,并落在实处.
另一方面,配合企业进行文化建设,是每个员工的自觉行为.民营企业里的员工或者为下岗再就业职工,珍惜来之不易的工作机会;或者为有识之士、敬佩领导人的人格魅力;或者、无论何种情况,他们都自觉地将企业的发展与自己的发展紧密地结合在一起,将企业的兴衰存亡与自己的利益紧密地结合在一起.他们会自觉、主动地配合企业进行各项工作.民营企业文化建设的主体是民营企业里的所有员工.在企业建设的整个构架中、企业价值观和员工是两个重要的组成部分,两部分相互联系,相互作用,企业价值观给员工的行为准则以指导,员工的行为准则体现企业共同的价值观.
二、集中反映领导者的个人素质企业家个人的文化素质和思想境界在企业文化建设中起着很重要的作用,企业文化建设跟企业家本身的思想素质有关系,集中反映着他的综合素质.在民营企业文化建设过程中、民营企业的经营者的理念和人格力量,即他的综合素质具有重要的影响和作用.民营企业家是民营企业文化建设的第一个设计者、也是第一个身体力行者、第一个组织实施者、第一个宣传者.
三、自然体现以人为本的管理理念企业文化的创建必须要一层一层地解决,要有系统性,条理性,经过认真分析考虑,再行动.这样就可以避免散乱而有系统地实行.企业文化本身是由着许多观点、理念,行为方式等等形成,如果要一下子统统完善,面面具体,步步到位、是绝对不可能的.这就如同:水和面的道理一样,如果说面只有二千克而水却放了五千克,再加上其他配料,后果会是怎样就算融入在一起,最后,这和面还是不成功的,只是赔了夫人又折兵.
企业文化也是一样,如果只是仅仅是为了企业的声誉、而没有分析考虑好,最后,企业文化还是回到一无所有的原地,对企业对自已也没有增加有利的帮助,更提高不了能力、寻找不到所要的各种因素.
所以,以人为本的管理模式是塑造企业文化首要因素.任何工作都是从人的思想和行为去实现.
作为先天不足的私营企业,后天大量吸收优秀的人才、建立人才梯队是至关重要的.一个优秀的私营企业对员工是尊重的,在企业内部的管理中、人性化的东西很多,很富有人情味.它的天然的,灵活的用人机制使以人为本的理念有了保障.民营企业正是以其独特的文化魅力吸引了高素质人才的加盟.
四、特别强调创新意识现在的企业管理已经进入知识管理阶段,知识生产力正在成为竞争和经济发展的关键.知识管理是通过共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力.知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享机制,培养企业创新和集体的创造力.其关键是管理的创新.
民营企业尤为强调创新问题.能否建立起符合现代化生产要求的企业组织管理结构,管理制度,从人治过渡到法治,能够从不成熟的产权制度过渡到成熟的产权制度,可以说对企业能否生存和发展至关重要.
管理创新的根本是文化的创新.民营企业文化的弱势
一、家族性气息浓厚民营企业文化大多根植于家族血缘文化.改革开放之初、个体经济作为最早出现的民营制经济形式,显示出了结构简单灵活,决策迅速的优势,这往往得益于其家庭式的分工合作.随着企业规模的不断扩大,这些作坊式的经济实体扩张成为公司、家庭中的亲戚们自然担任了企业的所有重要职位、家族成员在企业中的地位往往要高于实际职务地位、并绝对地控制着企业的所有权和经营权、以家庭的利益为首,在家庭内部成员之间联系紧密,形成了以家族血缘关系的强大聚合作用来实现自身对企业管理的家族血缘文化.
二、领导者思想保守民营企业文化多取决于领导者个人素质.民营企业作为一个由人治代替法治的典型,创业之初大多是企业家一个人说了算.其文化起源,与创业者的创业意识,经营思想,管理风格以及其胆量品质有很大的关系.重庆力帆集团1992年创建时仅有员工9人、资金20万元、现在是一个已拥有净资产4亿元的高新技术企业集团[1]有人说其文化风格正是素有儒商之称的尹明善的个性体现.这就说明民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的化身.又如黎明股份失败后,一些员工反思其主要原因就是董事长王宏明一人当家,法人治理成为空谈.加之名誉集一身的王宏明根本听不进不同意见、独断专行、造成企业衰亡.可见、企业家自身的素质对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要.
然而、往往初期创业者的思想过于保守,甚至有小富即安的思想.在创业初期,绝大多数民营企业家凭着远大抱负和吃苦耐劳的精神,成就了一番事业.不幸的是,一些民营企业主,当自己的事业发展到一定的程度,个人财产积累到一事实上程度的时候,锐气就明显不如当年,他们就觉得自己做得已差不多了,满足了,但是,当前民营企业面临的形势是十分严峻的.经营企业如逆水行舟,不进则退.如果民营企业继续抱着小富即安的小农思想不放,独守一隅、必将被无情的市场淘汰.
三、缺乏连续性和稳定性[1傅黎瑛、浅论民营企业文化建设,《经济研究参考》,2004年4月,第25页企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性,但民营企业在创建自身文化时往往具有一定的随意性,容易因周围环境及市场的变化而改变文化风格,无法形成自身的文化特色.企业文化的易变性造成了民营企业发展不稳定的局面.而这种不稳定性又导致了民营企业容易急功近利,导致短期行为.
四、基层员工意识难体现在私营企业里工作的员工往往会有端人家的碗,听人家的话的思想.对于企业的管理建设问题或者不愿或者不敢于提出自己的观点和看法,没有主人公意识,只有打工者思想.所以,在私营企业里多为老板领导员工,员工听命于上级.企业文化的内容里难有基层员工意识的体现.
五、文化难成体系,甚至出现部门文化由于私营企业文化的易变性和不稳定性,整个企业的文化难成体系,甚至会出现部门文化.部门文化的出现与部门领导人的观念意识有着直接的关系.在创业初期,创业者们能够与领导者同心同德,不计得失,共同开创事业的先锋.但这种兄弟打江山模式的发展到后来却成为了企业进一步发展的制约因素.很多创业者们总认为自己是元老、有理由享受公司各项制度之外的特权.本位主义思想严重、对于冲击个人利益的企业新的规章,制度从思想上难接受,并将这种抵触情绪带到部门中去,极易造成部门观念与公司总体方向不一致的情况.公司上层的一些举措在部门领导一级被过滤,难传达到基层中去.部门文化由此产生.
民营企业文化再造的思考尽管某些民营企业,特别是较大型民营企业对自身的文化系统不断进行调整和完善,提高了整体文化素质,与物质生产力发展的连接度有所增强、但从总体来看,企业文化力量存在着根本的不足,必须重新设计和创造.
民营企业文化变革的需求到目前为止,我国绝大多数民营企业的企业文化都属于约束型模式,未离开人们传统的跟踪性被动思维模式,适应市场变化的程度较低,难以使物质生产力快速发展.民营企业急需变革,它主要体现在以下几个方面.
家族的文化阻碍了现代制度的推行民营企业很多都是家人、亲戚,朋友组成的,家庭成员占据着企业的重要位置.这在民营企业创业初期,确实有其存在的必然性和合理性,因为、在创业起步阶段,企业无力吸引,招聘外面的高级人才、只好请亲戚,朋友和家人帮忙,而且家庭成员可以不计个人得失,同心同德,共他自己的事业,但当企业发展到一定层次和规模时,它就可能成为企业进一步发展的制约因素.它妨碍了企业的科学决策和规范管理,阻碍了优秀人才的吸收和提拔、甚至会导致家庭成员磨擦不断、甚至内讧而使企业分裂.许多民营企业败落就是这种原因所致.
二、领导者思想的局限束缚了企业的长足发展民营企业大都是集创业者、所有者、决策者于一身、一切由老板个人说了算,没人能约束和监督.这种决策机制确实具有效率高,反应快的优点、与民营企业创业初期是基本相适应的.但当企业发展到一定的规模,外界变得越来越不确定,决策者一个人的经验和智慧难以确保决策正确的时候,这种决策机制的弊端就显现出来.一方面,由于缺乏约束和监督,极易导致决策的随意性.另一方面,往往一个人的失误变成整个企业的失误,给企业带来灭顶之灾.世人集团的败落就是说明了一点.
另外,很多高层领导着、没有受过大专以上的正规教育,没有系统的企业管理知识结构.但却过分自信于自身的勤奋,机遇和关系营销能力、陶醉于过去的成功中、不注重个人知识和能力的快速提升.以这种一种残缺的素质结构去驾驭一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会面临危机.
三、原始的文化阻碍高层人才的吸引高层次的凤凰鸟寻找梧桐树的标准不再仅仅是薪金水平的高低了.高层次的人才在择业时更加注重企业的文化和层次以及本人在企业中的发展体现空间.然而、很多私营企业在招贤纳士时往往许以重金相邀.但真正将高学历人才纳入麾下之后却又束之高阁、将人才变成了知识花瓶,仅供观赏,难以或者不愿意发挥他们的真正作用.
有两种情况会造成这种局面:一种情况,企业还没有发展到一定的水平,不足以任用高学历的人才.比方说,一个刚刚起步的作坊式企业非要聘请博士生当技术顾问,这显然是大材小用,企业白白投入高额费用不说,对应聘者来说也是一种知识的浪费;另一种情况则是企业已经达到了足够的高度,能够而且亟需配备高技术人才.然而、在这样的情况下,高薪聘请来的人还是不能够发挥它应有的作用.这时候,就是一些原始的,落后的企业文化在起作用了.或者作为老板,不放心任用新人、宁愿使用那些虽然知识水平明显欠缺、但是是一起打江山的人们;或者一些元老们不愿意看到自己辛辛苦苦打下来的江山交由他人经营,而在工作中刻意刁难;或者一些领导人有80%心态、即他的下属的水平只能是自己水平的80,否则就会因担心驾驭不了而故意排挤.总之,不论是何种情况,这都是非健康的企业文化的具体体现,都是需要坚决抵制的.
四、文化体系的不稳定难以建立长远的规划目标在民营企业的发展初期,企业文化的发展和建立过程是极不稳定的.一方面,企业的创建初期,起初主要精力都放在了发展生产力上面了,难有足够的精力来重视企业文化的建设.另一方面,企业的领导人的思想并不稳定,他的思想意识极易被社会上的一些思想潮流或者企业当时的实际情况所左右.企业文化的体系直接受领导者的影响、领导者不能够理清思路,找准方向,企业的文化更是无从谈起了.企业文化体系不稳定的直接后果就是无法建立长远的发展目标.企业里的领导者不知道企业应该是什么样子的,不知道企业以后会发展成什么样子,企业里的员工也不知道企业的未来在那里、不知道自己的未来在哪里.上上下下都是混沌的,无法规划自己的未来.这样的状况是非常可怕的,可是在很多私营企业里、尤其是刚刚起步的私营企业里又是非常普遍的.
五、推行的不系统使员工无所适从现在有很多企业虽然从思想上看似重视了企业文化这个问题,但是,在实际工作中却没有摆到一定的高度上来对待.通过数据分析,有13%的企业有专门的企业文化部,62%企业的企业文化工作分散在党委工会,人力资源部及策划部上.如下图表所示:图2-1 企业有无专门负责企业文化建设部门的比例图
资料来源:作者图2-2 企业目前负责企业文化工作部门的比例图企业文化工作是一项系统工程,包含着企业对内对外的企业文化内容、即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化,如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作,就往往会存在如下弊端:传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路,如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传,人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力、党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作,而企业文化工作要取得更好的效果,就必须内外兼修,平衡发展,偏重于某一方面,往往会使企业文化的效果大打折扣,有时甚至会导致经营危机.企业文化工作是一项持续的长期工作,每个部门都有其具体业务,由其负责的企业文化工作就摆在了第二位、很容易造成企业文化一阵风的现象,企业文化工作贵在坚持、一阵风及运动式的企业文化工作往往不能给企业带来积极的效果.
还有一种情况就是上达下不传.企业文化在领导层是一个模样,等传达到基层以后就面目全非了,也就出现了我们前面所提到的部门文化.像跟风趋势,层层过滤等现象都是要不得的.这样只能会使下面的员工无所适从,跟着忽悠了一大圈,当真问问她们企业的文化是什么的时候,还是茫然一片.
企业文化再造的含义
叶生先生在他的企业文化如水论中说:企业文化就像一条在水里游的鱼,当它在水里游的时候,你问它你在水里游是什么感觉、它会什么也回答不了;当它在沙滩上被清洗时,这条鱼可能很容易认识到其中的差异,但仍然不能描述,它只是最迫切期望回到水中.我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识它.
也许这就是企业文化,让人无法言说,却在实实在在地影响着企业的发展,影响着企业中的人、甚至影响着企业的生命.叶生先生在企业文化如水论中阐述了他关于企业文化的观点、包括:企业文化是柔情似水;企业文化是水滴石穿;企业文化是如鱼得水;企业文化是滴水之恩,涌泉相报;企业文化是水到渠成;企业文化是水能载舟亦能覆舟[1.
一、再造并非革命提起再造大家一下子就能想到抨击,摒除一类的字眼.其实我们所谈的再造并非革命而是一个去糟粕,取精华的过程.进行民营企业文化再造,最根本的要求是要对原有的企业文化格局予以彻底打破,重新构建企业文化层次或结构,逐步实现服务型企业文化向导向型及追求型企业文化的转变,使其成为高层次的企业文化.
二、文化再造工作是一个有计划的过程企业文化再造工作是对原来的企业文化进行总结,提炼,分析和有计划传播的过程.他是一个艰苦的工作.它需要从整体上对病态企业文化予以彻底扬弃、重新构建起健康的[1] 叶生,《企业灵魂-企业文化管理完全手册》, 机械工艺出版社出版,2004年4月,第3页能长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化.如,抛弃家庭情感型企业文化,重新塑造制度约束型企业文化,理念引导型企业文化和境界追求型企业文化等、从而使不同类型的企业文化不断发生质的变化.需要对企业多元文化层次或结构的位置重新设定,构建新的核心层次,形成独特的企业文化运行系统.文化再造工作需要一个长期的过程,需要常抓不懈,不断坚持.仅仅是脑门热、拍拍脑门就干,遇见阻力就撤,是万万不行的.
三、文化再造的成败在于传播而非制造企业的文化再造是一个传播的过程,而不仅仅是闭门造车的制造.原始的企业文化的形成,传播和扩散环节较多,时间较长,成本较高,降低了企业文化力.企业文化是服务于物质生产力发展的.然而、较长时期以来,由于企业文化的形成,传播与扩散要经过核心层,中间层,外表层和区域性空间等、如通过企业家发起,言传身教,到高层领导集团,各职能管理部门负责人、机关般工作人员,生产经营部门经理,处室负责人、广大员工及社会上的宣传媒体等一系列程序.应指出、这种文化是旧式的等级制文化,传播和扩散时期较长,支付的时间成本,行政成本,经营成本过高,影响了物质生产力的较大发展,削弱了竞争的能力.
我们在企业文化再造过程中、要彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式,大幅度减少企业文化生产的程序,明显缩短其形成与渗透的过程和时间.
企业文化再造的思路民营企业文化再造是一项比较复杂的系统工程,涉及到企业的组织结构调整,物质生产力发展程度,文化层面(或结构)设定,人际关系协调、利益分配关系等一列问题,因此,必须首先从总体上确定企业文化再造的指导思想和原则.
企业文化再造的实施需要三个阶段:完善制度对企业而言、管理就是游戏规则,规则的特点就是严谨和连续性.但很多民企缺乏游戏规则,或者说游戏规则就是老板说了算,老板个人的意志就是管理,比如,哪个员工该拿多少工资,如何奖励;提拔谁、常常是老板一句话、规章,制度,老板一个人可以随意否定,人治色彩非常严重.如此一来,企业就形成了一种围绕创立者转的文化模式,职位等级不明确,职务关系交错复杂,指挥者需要对公司的各类事务毫无巨细的操心.另外,在企业的创建初期,往往以经济扩张,资本原始积累为主,制度问题没有提到一个重要的高度来看.要想改变这样的现状,就必须从立纲开始.我们要把领导的意识转换为制度预先约定下来,使权力管理逐步转变为制度管理,凡是以制度说话、而不是以某个领导人的个人喜好而左右.制度完善是各项工作的基础.
明确流程流程是什么流程就是企业内部各项业务事先拟定好的,最简洁、最通畅的运转过程.是周知全员的游戏程序.为什么要拟订流程呢拟定流程就是为了告诉大家,每一项工作应该怎么去干.在企业的初期,很多事情往往是想到哪里就干到哪里、想怎么干就怎么干,这么做一则会因为员工个人工作能力的好坏直接影响到公司的整体绩效;二则因为个别员工的损失会影响到公司的大局.所以,我们需要重新梳理工作内容、制定统一的工作程序,做到甲做和乙做一个样,真正把个人资源,个人能力转化为企业资源,企业优势.也只有这样才能够把高层管理者从常规的琐事中解脱出来,使他们有足够的精力处理更为有用的事情.这项工作不是一朝一夕能够完成的,需要从重点的几项工作入手,逐个突破,最终达到员工做每项工作都有据可以考.
完善企业文化我们又规范制度,又明确流程,其根本目的就是为了树立文化打基础.企业逐步地步入了正轨,再整日的游兵散队是不行的.企业需要知道每一个员工的想法,需要引导他们,使他们的想法与公司的意志相合拍.这是我们文化建设关键的一步.作为高层领导者、要明确公司的发展方向和所倡导的文化理念,并明确的下达下去;作为中层领导,一方面要正确理解上级领导的意图,另一方面要用各种方式,不折不扣地将企业的中心思想和发展思路等重要内容灌输给基层职工,使他们对公司产生强烈的责任感和荣誉感;作为基层员工,要认清形势,参透公司的脉搏,逐步树立起健康,向上,符合公司发展战略的文化理念.只有这样逐步的运作,才能够使企业文化能够在员工中真正传播开来,并得到共鸣,达成共识,才能够将民营企业管理水平从制度管理人逐步升华到文化引导人的较高管理层次.
民营企业文化再造的支柱体系很多人觉得企业文化是很虚无的东西,很难说清楚如何建立优秀的企业文化.而企业的人力资源管理与企业文化是息息相关,血脉相连的,人力资源管理的每个细节都在诠释着企业文化,而企业文化又在润物细无声地影响着人力资源管理.企业文化是可以通过人力资源管理落地生根、开出善花并结出硕果的.
人力资源与民营企业文化再造企业文化建设的着入点企业文化建设是一个循序渐进的过程.企业文化建设的着入点是企业里的每一个员工.只有把每一个员工的文化建设搞上去了,整个企业的文化才能够搞起来.具体来说,应该分为以下七步进行:
(一)提高录用标准拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工,但是绝不需要那种虽然能力一流、但接受这份工作犹豫不决的人.在招聘过程中、公司要让应聘者了解到公司的实力、同时又要告诉他们,在工作过程中需要面临特别长的工作时间和非常严格的要求.
(二)给新手加压让新手从基层开始,打破他们的坏习惯.管理水平高的公司、在新手初入公司时总是压给新手们不胜负担的工作,使他们筋疲力尽.目的就是为了打消他们自鸣得意的心理,使他们认识到自己的弱点、从而能够自然地向他人求助.于是会培养一种较新的团队精神.
(三)从最底层做起让未来的领导者负责具体的工作.有经验的公司总是让高层管理人员负责公司的核心业务,并从最底层的工作做起.
(四)建立衡量成功的标准让员工了解工作的目的.告诉大家公司的工作任务,当他们达到目标的时候要予以奖励.这里的关键是建立一个衡量成功与否的标准.
(五)提升员工的境界教育员工使他们建立更高一层次的境界.赚钱是企业文化的成果,而不是方式.要教育企业的员工建立比赚钱更高一层次的境界.在一个非常重视价值的公司、员工们一定会忠心耿耿地为公司工作.
(六)加强公司的传统教育建立公司的传统.所有公司都有自己战胜困难,冲出逆境的回忆.在重视企业文化的地方、人们会不断的重复这些故事,直到他们被笼罩上神秘的光环.
(七)典型引导树立先进人物,引导企业文化.为年轻的员工树立榜样是非常重要的.强烈的公司文化能够寻找出这样的先进分子.只有做好这一步,才能使公司的文化不断的发展.
只有稳扎稳打地走好每一步,才能够建立起淳厚的企业文化,并深入到每个员工的心里、得到切实的落实.
人力资源贯穿企业文化建设的全局既然企业建设的着入点是人、那么,加强人力资源建设是整体工作的基础、是重中之重.录用一流的员工需要科学的招聘模式;培养一流的员工需要完善的培训机制;留住一流的员工需要公平的薪酬和绩效体系.从招聘到培训、从薪资管理到绩效考核、每一个环节都是与企业文化息息相关的.企业文化与人力资源之间是相辅相成,互为依托,不可分割的.一方面企业文化影响着公司人力资源政策方向的制定,另一方面人力资源的具体实施效果直接影响到企业文化的推行.人力资源建设贯穿企业建设的全局、是支柱体系.
提升人力资源建设的重要性人力资源是企业文化实施的机制.企业战略是导向,企业文化是核心、人力资源是保障,因此,企业文化如果没有人力资源做机制,就会陷入形式主义当中.如果公司提倡给员工良好的发展空间,但是没有职工职业生涯规划做保障,或者说是人力资源的相关制度与企业文化所提倡的政策不一样,那这种企业文化是无法让员工相信的.
所以企业文化在人力资源部分政策导向是很重要的,它给予人力资源制度方向的指引,如果没有明确的企业文化导向,企业的人力资源体系原则的制定就是没有根据的.
人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘,培训、薪酬福利,绩效考核、晋升通道,任职资格体系,素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关.例如招聘,企业需要什么样的人、是必须有一个招聘的标准的,那一种人是企业所需要的呢除了技能之外,还一个很重要的标准,就是品德,如果企业文化中没有对品德作出定义、那么每一个部门经理对于人才标准就会不一样,那企业的招聘体系就会失去基本的统一功能.
人力资源管理在民营企业文化再造中的作用一个企业文化本身建立并不是短期的,它随着企业的发展而缓慢的形成,它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化,它是优于领导者的文化,同时形成了集体式的统一价值观,所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上,得以创新;企业文化具有沉淀作用,领导者的价值观,管理风格,行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分. 人力资源的管理的好坏从各方面体现了企业文化的优劣.
一、体现企业能否尊重人才公司人力资源政策的指导方向决定企业是否尊重人才.其实,每家企业都不乏精明能干之人、聪颖过人之人.可是并非每家企业都是长胜不衰的.究其根本,则是其管理者没有能够人尽其能.这是管理者的缺欠,管理理念的缺欠,是人力资源制度的欠缺.现在企业管理中最时髦的口号是以人为本,但以人为本最重要的一点是尊重人.这一点并不是每一个管理者都能做到,做好的.他们往往抱怨人真难管理,却很少寻找自己管理方式的问题.管理并非只意味着压制人、管束人、这样做只能得到员工的敬畏;管理应该是引导人、激励人、只有这样才能得到员工的尊重.
一个成功的管理者、他不仅仅是员工的老板,同时也是员工的朋友.这样的管理者身上有一种亲和力、让每位员工见之而敬而非畏.管理者与员工在彼此间无拘束的交流中拉近了心灵上的距离,同时能够在交流中相互激发灵感,热情和信任.优秀的人力资源政策能够将管理者的人性化管理思想巧妙地融合到制度中去,使大家能够在细枝末节中感受到企业的魅力.
体现企业能够发现人才招聘与配置手段的科学与否决定企业能否发现人才.墨守成规的员工对企业没有多大的损失,但也不会有多大的功劳,因为这样的员工只会看着老板的眼色行事,对任何事情都不会也负不起责任.试想企业里都是这样的平庸之辈,以后怎么谈创造力与战斗力.所以说,只有那些敢说,敢做,敢当的另类之士、才是企业的动力所在.
如何能够找到企业所需要的有识之士、是人力资源工作的责任.只有建立起科学,合理,符合企业情况的招聘,配置体系,才能够做到任用到应用之人、招聘到之人.而不至于顾此失彼,与人才擦肩.
体现企业能否培养人才培训与开发制度的健全与否决定企业能否培养人才.人才是企业之本,学习和教育是培养人才的最佳途径.如今的社会知识、更新速度奇快.一个人虽然在学校里受过多年的教育,随着时间的推移,毕业时学到的知识35年就已不新甚至落后,从而失去创新的能力.企业是由个人组成的群体,如果一个企业不注重新知识的学习,创造力的培养,无论初始值有多大,总有能源耗尽的一天.
今后的企业要想生存与发展,必须接过再教育的的接力棒.一个企业容纳一名员工,就好像移植了一株小草、不能只是观看它、欣赏它、更重要的是要为它浇水,施肥,只有这样它才能够继续茁壮成长,否则只能干枯而死.
在学科交融、技术交融、竞争激烈的今天,企业专才的培养与整体创造力的教育和提高,国际化知识的学习,企业家自己的学习与提高,企业全员的不断学习和整体素质的提高,必须全方位并举.
体现企业能否留住人才绩效与薪酬体系的完善与否决定企业能否留住人才.常听到一些人说自己之所以离开某家公司是因为不认同它的企业文化,人们也常说要事业留人、待遇留人、感情留人. 企业如何才能创造优良的文化氛围,不断强化企业内部的亲和力、凝聚力-做到文化留人、是我们需要考虑的.所以,从这方面说,企业要吸引和留住优秀员工,一定要在这三方面下功夫:
(一)事业留人就是要建立明确的企业发展目标,让员工知道努力工作的方向,也就是愿景领导,同时要给员工充分的职业生涯通道,让每一个员工明确知道自己的奋斗目标.
(二)待遇留人企业文化在某种程度上可以弥补制度的强硬性及薪酬福利的功利性,但它并不是万能的,企业的薪酬福利文化也是企业文化建设的重要内容、对于不同时期的员工,企业都以给予不同的薪酬福利安排,但基本原则是要让每一个员工都能满足该段时期的薪酬福利需求基线,就是说通过文化的建设,可以让每员工对于物质的部分要求被精神要求所替代,展现出积极向上的精神面貌.
(三)感情留人让员工感觉工作开心、工作环境舒适,人际关系融洽,自己受到别人的尊重等等、就是要努力创造一种人性化的工作气氛.
总结起来,企业能够留住优秀员工的文化要求是:工作有前途、待遇过得去,人际关系融洽,简单说就是:有一个好上司(老板),有一群好同事,有一份挺不错的待遇.
如果企业文化能够实现以上三个目标,那么一种留住优秀员工的文化气氛就形成了.
但有一种能够留住优秀员工的企业文化并不代表就是一种优秀的企业文化,优秀的企业文化除了能够吸引员工外,最重要的是能够建立一种长青的战略思维,不然,就是一种宗教的文化了.
第三节加强人力资源管理的工作方向
加强人力资源管理应当做好如下几项工作:
一、建立科学的用人体系打开前后门,请进来,送出去,建立科学的用人体系.要想彻底的改变企业的状况,就必须吸收新鲜血液,淘汰落后分子.企业要想壮大,要想发展就必须引进新人、并将新人放在合适的位置上予以任用.一方面让公司的文化来潜移默化的影响他们,另一方面让他们的新思想,新观念带动公司的老员工,共同进步.在企业建立初期,有一部分人情员工,对于这类员工要积极带动,促进其提高,进步,对于一些不知进取的人要坚决淘汰.
二、建立学习型企业捧起书本,多学习,少空谈,建立学习型企业.在知识经济时代,人不再是单纯的提高生产力的工具和手段,而已成为企业的主人、并代替资本和稀有资源而成为企业最宝贵的财富.人的知识,能力、创造性是提高企业核心竞争力的决定性因素,以人为本,建设先进的企业文化,就应当在企业内部营造有利于员工充分发挥个人聪明才智的文化环境、关注人在生产经营中的地位和作用,结合企业在人力资源和企业管理方面的实际情况,重点抓好尊重员工,善待顾客,分权经营等方面的工作,充分体现人本管理的原则,在保证企业追求利润与产值的同时,尊重员工的意愿,保护员工的合法权益,发挥企业员工从事生产经营的主动性和创造性.对于公司里的员工,我们不仅要会任用,更要会培养,会开发.
建立良好的竞争机制摔碎铁饭碗,能者上,庸者下,建立良好的竞争机制.考核和奖励,不但在年终,而且在平时,都是一个常盛不衰的话题.原因有两个:第一、对于企业,如何考核员工业绩,奖励谁、惩罚谁、关系到如何向员工昭示企业的价值标准,关系到企业今后的发展方向,毫无疑问至关重要;对于员工,企业如何评价自己,奖励谁、惩罚谁、关系到每个人的切身利益,关系到自身价值是否得到充分肯定,甚至关系到自身的去留,毫无疑问也是至关重要.第二、如何客观,公正,科学地考核和评价员工,以及对员工进行赏罚,本身是一个很难解决的问题;几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了,无须为此烦神了.中外企业,概莫能外.
民营企业文化再造的意义及具体实施文化再造是民企由游兵散队组织成一支有战斗力的正规军的必经之路.它在企业的发展历程中具有重要的意义.经过一段时期的重塑和再造,企业定将能够摆脱原始家族,家长式的管理模式,而建立起一套新型,科学,现代的经营模式,实现企业的一个大跨越.
企业文化建设的重要意义加强民营企业文化建设是内塑素质,外塑形象,是提高民营企业整体素质,促进非公有制经济健康发展的一条有效途径.从大多数民营企业来看,注重企业文化建设的直接目的是为了组织好企业的生产经营活动.概括起来,可以归纳为如下四点意义:强大的凝聚力它可以围绕企业发展目标,凝结成极大的群体合力、产生出奋发进取的集体意识,焕发起员工的能动精神,最有效地推动企业生产经营发展.它可以得到企业上下员工的内在认同、从而在生产经营实践中形成新的共同价值观和行为准则,成为大家的自觉意识和自觉行为.它可改善人与人之间的关系,使员工情感交融、亲密相交,对企业产生出一种依恋之情、形成企业的内聚力、向心力.
普遍的约束力企业文化是企业管理行之有效的途径.它能使企业员工能严格按一定的规则,程序办事,去实现企业的各项目标,能使生产经营中员工人际关系得到调节,处理好相互间的关系,从而可以极大的调动员工的积极性,创造性,提高经济效益.
三、明确的引导性引导性体现在企业文化核心层的理想信念上.这种信念,可以使员工把现实的努力和长远的目标结合起来,成为一种动力、形成一种充满情感意志的,能够面对困难,克服困难的活力.通过企业文化建设,企业理想,信念一经被员工接受,员工就会产生一种归属感,把自己视为企业的一员,信赖企业,把企业作为发挥个人潜能,实现个人抱负的地方、从而积极参与企业的各项活动,完成自己分担的任务,为创造良好的企业形象而努力.从这个意义上讲,企业文化也是生产力.
良好的宣传性企业文化对企业的品牌宣传起到了重要的推动作用.企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象,是企业文化的外在表现,也是企业所拥有的最珍贵的无形资产.建设先进的企业文化,可以为企业塑造良好的整体形象,提高企业信誉、扩大企业影响、更好地发挥企业文化在经济发展中的动力作用.
企业文化建设把提高员工的文化技术素质和文化生活,看成是员工搞好经营生产的基础、也是形成企业统一价值观念和企业精神的前提条件,使企业的发展目标变为员工的自觉行动,与企业共命运,为企业的发展尽力、特别是在企业走向市场、竞争激烈的形势面前、在高科技迅猛发展的时代,一个企业要生存,发展,就必须提高员工的整体素质,就必须提高产品的科技含量,就必须重视品牌战略,推出自己的名牌产品、讲信誉、保质量,诚和信是企业生命力所在,而这一切,都要靠企业员工和素质来实现.
企业文化建设的具体实施步骤企业文化再造面临着很多的难题,千头万绪.抓好下面几项工作是万绪之始:
一、企业领头羊自觉进行理念革新企业家的价值观是核心价值观,决定着基本价值观的形成和作用的大小,也是实行企业文化再造的龙头,应摆到最重要的位置上.而企业家要树立核心价值观,就应从思想深处形成最高理念,自觉开展理念革命,实现由经营理念到政治理念乃至最高理念的飞跃.而实现理念的革命,必须从根本上解决所有制实现形式的变革问题,即在实现理念革命之前、先建立起新的所有制实现形式,这是企业文化再造中最关键的要素.
二、高层领导思想意识的创新作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作.有一次一个企业老总问笔者:你觉得塑造企业文化什么最关键笔者告诉他:是先把你自己塑造成企业文化的楷模!一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者、他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用.企业的高层领导往往既是文化,制度的塑造者、同时又是理念,制度的破坏者.
所以,民营企业的高层领导要在思想意识上有个跨幅度的提高和创新.很多民营企业的开山鼻祖们能够同创业却不能够同保江山,关键原因就是他们的思想意识跟不上,总是抱着我是元老的观念不放手,对新人、新思想不理解,不接受,不信任.这三不原则成了阻碍企业发展的三座大山,成了阻碍新生力量在企业中成长的三大门槛.他们自己总有各种各样的理由拒绝学习,却又不愿意接受新人赶超自己的事实,他们对影响自己权力和利益的新政策,新规章从心底抵触,不能够很好地去理解,落实,更别说推行、贯彻了.所以说,企业文化革新,再造的成功与否,一定程度上决定于企业里的高层领导,元老们能够在思想上能否有个创新,有个突破.
企业长远愿景明确并周知全体员工企业理念要得到员工的认同、必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊,板报,宣传栏,各种会议,研讨会,局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化.
如果员工不能认同公司的文化,企业就会形成内耗,虽然每个人看起来都很有力量,但由于方向不一致,所以导致企业的合力很小,在市场竞争中显得很脆弱.长期来看,没有强有力的企业文化,企业也就无法形成自己的核心竞争力、在竞争日益激烈的市场上,是无法立于不败之地的.
企业文化重构并明确其传播方式企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程.在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论、首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合.
在企业文化塑造项目中、就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括工作的流程和方法,最后是自己应该怎么做.通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做.
引入组织学习理念并提供制度支持学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的源泉.无论是个人还是企业,他们的生命意义在于成功的美好的体验.优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念:企业是一所大学校,即学习型组织,员工在为企业做出奉献的同时,自身素质也会提高.民营企业的员工较之国企相对混杂,整体素质差异较大,员工的价值观,人生追求各异,很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体.民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习,善于学习的文化氛围,使员工不断接受新知识,新思想,使企业跟上时代,使员工与企业共同学习,共同成长.我们要想营造一个良好的学习氛围,仅仅政策鼓励是远远不够的,还要积极推动.要建立起组织学习的理念,号召全员学习,共同进步.在制度上,不仅要对学习的同志提供一定的支持条件,对于一些无力或者不愿学习的人也要有一定鞭策.在一个企业里仅有一两个或者以少部分人有学习的意识是不行的,要全员学习,把学习当成工作的一部分,只有这样的企业才能够称为是一个学习型企业.
企业文化建设的方法企业最高层次的竞争已经不再是人、财,物的竞争、而是文化的竞争、最先进的管理思想是用文化进行管理,因此,企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障.企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动,从抽象到具体,从口头到书面的过程,要得到员工的理解和认同、转化为员工的日常工作行为.
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来[1]可见、对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化,并转化为自己的工作行为、是关系企业文化成败的关键.
舆论导向与指引方向在企业内部,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化.不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机、然后在各个层面征求意见、取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的.在企业外部,要建立规范的宣传体系,形成统一的宣传口径.
形象重塑与建立规范分析影响企业形象的关键点、重新塑造企业形象并扩大宣传.同时在公司内部建立严格的行为规范、并不断以各种形式示范、总结,灌输,直至员工接受.
行为激励与正向强化正向强化公司所倡导的行为、体现在一点一滴的小事情.企业文化不是工厂的模具,造就企业的一个又一个一模一样的员工,让企业员工一切行为循规蹈矩,整齐划一、凡事谨慎,互相参照.建设企业文化,实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想,一种精神;培育企业一种适应性氛围,让员工在潜移默化中去接受企业,赞同企业,维护企业.
这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么,支持什么和鼓励什么,宣扬什么和传播什么.它重在发挥集体个性和智慧,是唤发员工的思维,而不是限制员工的思维.它要规范员工的集体行为、但不是规范行为细节.它对员工行为的规范不是为了规范而规范、而是通过超文化积累形成集体无意识.其实质就是注重企业的集体无意识理念,通过长期的过程,使员工获得集体无意识的遗传基因,达到企业管理的自觉自动的效果.
把握事件与造就楷模在企业文化的长期建设中、先进人物的评选和宣传要以理念为核心、注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道.要按照企业文化的要求进行先进人物的评选、并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进、他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动.
活动感染与营造氛围要重视活动的文化载体作用,企业文化塑造时,不仅要广泛地开展一些活动,培训和研讨,努力营造宽松,亲情的文化氛围,更要意识到企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴中、作为企业管理者、不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起.在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了.因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权.再比如GE公司、他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁、也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解.试想我们国内的许多公司高层管理者、你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗这就是企业文化氛围的自然体现.
民营企业文化再造案例分析企业文化的实质到底是什么企业文化建设的根本目的是什么或者说,企业文化是如何真正为企业的发展服务的呢在此,笔者借科龙和一家电子公司为例,来解答这个问题.
科龙的文化塑造活动
一、案例描述科龙集团是位于广东顺德的一家大型企业集团,中国最大的家电企业之一.自1984年创业后的十多年里、科龙集团以务实,锐意进取的拼搏精神取得了极大成功,从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团.科龙集团是国内第一家同时在香港,深圳发行股票的上市公司、邓小平,等曾亲临视察,由此可见其当年的辉煌.
随着市场的发展,科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争状态、竞争日益激烈,企业遭到了极大的经营压力.
在此背景下,1998年,科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问,实施一项命名为万龙耕心的企业文化塑造工程,希望借助这一耕心工程能够进一步凝聚人心、提高士气、以适应家电市场日益的竞争.
1998年8月18日,项目正式启动.这一文化塑造活动可谓声势浩大,内外部反响强烈.从文字结果来看,其企业理念,奋斗目标非常具有振奋性和鼓舞性.然而、此次文化塑造的结果却有些让人啼笑皆非了.2000年,科龙公告亏损7亿元;2001年,科龙再次公告亏损15.7亿元;2001年底,科龙被民营企业格林柯尔收购、成为民营企业;2002年,科龙集团在顾雏军的领导下,通过严格的成本控制实现了扭亏为盈;2003年,顾雏军通过成本资本的运作,占据了冰箱市场的半壁江山,重塑冰箱格局.科龙的金奖文化工程与其业绩的巨大亏损这两幅图像组合成了一幅令人啼笑皆非的风景线.科龙的表现不得让我们深思、企业文化建设为什么没有给企业带来推动效益呢.
二、案例的分析众所周知,企业文化建设对企业的经营具有巨大的推动作用.对科龙的万龙耕心文化工程,大家毫不怀疑是按照这一思维模式去预想的,也就是说,通过这一个工程,大家的心理预期是:科龙应该会更上一个台阶.因为科龙是国内非常著名的大型企业,知名度非常高,其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位、在过去十年里科龙集团也一直是先进管理的典型.在这样的背景下,加之其万龙耕心工程,应该说会有一个好的局面的.
当外界还不知道科龙巨亏的时候,其影响是正面的,甚至可以说,科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设.科龙万龙耕心文化塑造工程在金奖和巨亏之间,使很多人对企业文化产生了极大的疑惑.但必须认清的是,企业文化本身并没有错,而是当时的科龙做错了.
企业竞争胜利,能够获利的根本性问题是成本的高低.而科龙的致命的缺点是缺乏对这一竞争形势的根本性判断、并据此进行真正的文化变革,建立以成本管理为核心要求的企业文化.这才是科龙最后失败的本质.
三、案例思考通过万龙耕心文化塑造工程这一案例,我们不得不思考企业文化的实质到底是什么从理论上讲,万龙耕心文化塑造工程案例无疑是成功的,要不怎么会得到金奖呢此案例还不断地被一些文化专家拿来作典型案例.请注意,不是失败的典型,而是成功的典型.这说明,在中国,企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化,片面化,表面化了.
企业是一个经济实体,他生来就是为实现利润这一目的而存在的,实现经济利益是企业的根本目的,他只有一个恒等的公式,即企业利润=企业销售收入-成本费用.要达成这样的目的,就必须努力促进销售收入的最大化和成本费用的最小化.因此,扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务.企业的一切活动为此而来,也为此而去.企业文化活动也莫不如此.
思考企业文化问题,只有基于上述思维,才不至于被一些所谓的专家们拖入庸俗的,只做表面化文章的危险之地.如何增加企业的利润,销售,降低企业的成本费用是企业文化的本源问题,企业文化建设只有围绕这一本源才具有现实的意义.
由此案例,我们得出这样的结论:企业文化是企业在市场竞争环境中、为保证企业获得持续发展而选择或者努力去营造的适应外部竞争的生存方式.这才是企业文化的实质所在.因此,企业文化建设的出发点应该是让企业去适应竞争.企业文化建设的根本目的是建立能够对外部竞争环境具有高适应性,并能根据环境变化,作出迅速反映的行为方式的能力、这种能力其实也是企业所拥有的根据外部竞争环境需要、而对内部资源进行整个运用的能力.
一家小企业的成长某电子有限公司是一家集研发,生产与销售于一体的民营企业.公司成立三年多来,前两年处于飞速发展时期,销售额从建立初期的几十万跃升至五千余万元、但近一年来,公司非但没有发展,而且销售额呈下降趋势.
二、案例分析通过一段时间的调查和观察,我们发现此公司存在着下面一些现象:
(一)家族员工享有特权公司许多员工是总经理家族中人、家族员工享有特权、部分家族员工经过总经理的特批可以迟到早退;家族成员享有特技待遇,其工资普遍高于其他普通员工.部分家族员工不尊重其他员工,常常无视企业规章制度和不服从上级指挥.
(二)家族员工把持高位公司的高层职位被家族员工占有、尽管他们的资历和能力都远远低于他们的几个下属;其他一些职位也类似,家族成员比其他不同员工拥有更大的提升优先权.
(三)薪酬水平极低公司薪酬水平远远低于市场平均值,公司高层管理人员薪酬要低于市场相应职位的工资水平的一半,普通职员的薪酬也低于市场工资水平很多.销售人员的薪酬实行的是低基本薪酬高提成的薪酬制度,基本薪酬部分极低.
(四)总经理事必躬亲总经理对公司的事务无微不至,凡事无论大小都要亲自过问,有时经常越过某些员工的上级,直接指挥这些员工办事.而且、在很多问题上,总经理经常不听取别人对事情的看法和处理事情的思路,而凭自己的理解和经验直接做出决定.
(五)家族成员经常越权某些家族成员也经常挥着大棒指挥其他部门的人或同级管理人员做事,通常也不直接接收直属上级的管理,而是越过上级向总经理汇报.
通过上述分析,我们不难看出、上述症状是严重阻碍企业正常发展的绊脚石.其实许多中小企业都存在着上述这家电子公司的类似现象,我们把这种现象称之为小企业现象,把企业家们这种长不大的意识称为小企业家意识.对于其意识的分析和改进思维详见5-1表:表5-1 小企业家意识与改进思维分析表小企业家意识改进思维
1,企业是我个人的
1,企业是全体员工的企业
2,我给员工创造了就业的机会,为他们付出了很多
2,员工给企业创造了许多价值
3,外人是不可靠的,家人是唯一可信任的
3,只要重视员工的需求,大部分员工是值得信赖的
4,我的能力不其他人都强、只要他们按我的指示办事就行
4,每位员工都有自己的长处,我要多听取他们的意见、以充分利用他们的长处
5,我只要投入足够的精力、就可以打理所有事情
5,我无法料理企业所有的事情、我要对下属授权、让他们处理更多的事情
资料来源:摆脱小企业的意识局限,《企业管理》第77页我国大多数中小企业是家族企业,企业要想发展,家族经营只是其中一个阶段.随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境、家族企业的局限性就暴露出来,这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素.这些局限包括:第一、很多企业是家长决策,这种机制在提高决策效率的同时也带来了决策的不科学,容易给企业带来风险;第二、家族企业往往任人唯亲,不是任人唯贤,企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚,这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位、降低企业的管理水平;第三、任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后,规章制度不起作用,关系代替制度使制度如一张废纸;第四、任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境、企业留不住有本事的人才.总之,家族企业的家长制决策文化,任人唯亲文化,随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤.对于这些局限性,除了要在产权制度上有所创新外,文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法.
中小企业也要有企业文化有这样一个案例,两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气、而另外一家则还是举步维艰.于是后面这家公司的老板就问他的朋友说:我们是同时创业,我们的条件和机会差不多,为什么你发展得那么快、我到现在却还是那么艰难呢他的朋友并没有做正面回答、反而问了他三个问题:你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享你有没有经常刻意去创造一种让员工充满的工作氛围听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中.
公司发展这么多年,自己一直忙于业务发展,怎么会有时间来考虑这些问题这些东西不是大公司才需要的吗其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题,也就是企业文化的建设问题.中小型企业由于规模小,发展时间短、企业管理水平普遍较低,相当一部分甚至是不规范经营.中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是要科学管理,提高管理水平,但却很少有人会提倡中小企业要注重文化的建设.很多中小企业主认为、我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点、这就使得中小型企业的文化建设更为滞后.
台湾宏电脑董事长施振荣认为:企业文化不是一次运动,用三年两年时间就能够达到.最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了.他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,20几年前、从第一天办企业起,我就是立足长远,只有长远才有办法从小长到大. 比方说,信用对我们很重要、即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口,太多的人使用这个借口是不对的.很多人喜欢用最简单的方式解决问题,但最简单的方式往往不是最好的方法,达不到最后的目标[1]这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答.
事实上,任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化,为什么呢作为老板,你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济,如何让他们提高工作效率,如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工,这就是企业文化要解决的问题.所以中小企业也需要企业文化,但关键在于如何塑造企业文化.中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的.在大型企业里、企业组织层次多,信息传递路径复杂,可能更需要一些系统的文化运作方法.而中小型企业,可能就100多名员工,信息沟通较为顺畅、不需要太多的形式或系统的东西,它要把重点放在如何让核心理念深入人心的工作上.一个企业,如果想发展成大型企业,现在就必须做大型企业要做的事;想成为一个卓越的公司、现在就必须做卓越公司应该做的事情、这样才有可能成为大公司或卓越公司. [2]
中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别、显得更实在,更简单.第一、老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通,也就是我们通常所说的构筑共同愿景.企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展,如果老板能够经常和员工交流、使员工知道企业的发展方向,并且让他们感觉也是企业当中的一分子,这种激励是用金钱不能够替代的.而这个时候沟通比大型企业更为有效,员工也能够很快明白老板的思路,没有太多形式上的条条框框,很容易引起员工的共鸣.第二、核心价值观的确定.作为企业,核心价值观就好像是一个人的灵魂,它是一个企业得以生存的理由,所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了.第三、将核心价值观无时无刻地体现在行动当中.作为老板要身体力行、不断跟员工沟通,形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现,以后有必要可以增加一些形式上的内容、例如公司的刊物,公司的歌曲等.
一般企业文化建设要经过几个阶段,首先是自发形成阶段,其次是塑造阶段,培育阶[1]陈嘉良,让员工伴随企业成长,《经理人》,总第120期,第4页.
[2]陈嘉良,让员工伴随企业成长,《经理人》,总第120期,第4页.
段,巩固阶段和创新阶段,最后又回到培育和巩固阶段.自发形成阶段一般时间较长,因为这段时间一般是企业的创业时期,大部分企业家只顾着赚钱,忽略了文化建设的重要性.所以,如果企业一开始就高瞻远瞩,重视企业文化建设,塑造一种强势和个性的企业文化,那文化自发形成的阶段就会大大缩短、从而促进企业的快速健康发展.这就是为什么有的企业不仅能够生存下去,而且能够成为卓越公司、而有的企业却只是昙花一现的最好理由.
结论民营企业文化再造在国内是一个比较新的领域,本文借鉴了一些研究成果,参考了一些典型案例,与企业文化管理的理论相结合,尝试在这一领域做一些有益的探索.在此,我们深刻意识到民营企业文化再造是一项比较复杂的系统工程,他不应该仅仅存在于企业高层管理部门中、而应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中.
我们深知,企业最高层次的竞争不是人、财,物的竞争、而是文化的竞争、文化管理的实质就是使得企业文化载体集体和个体的价值观符合社会总体价值需求,他们的管理无非就是不断纠正企业整体不偏高社会总体价值,防止因偏高而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失.
我们深信,有社会责任感和人类基本人文素养的集体或个体都不难发现社会总体价值的需求.也正因为如此,我们上述所研究的各行业优秀企业的文化都来源于社会总体价值的部分片断的放大,人类的社会性结构,使得企业总价值需求必将获得最多的社会资源倾斜,在社会总价值需求的螺旋片中、企业自觉不自觉的顺应了螺旋体相应的需求片断、就获得了立足机会.而发展也就是我们讨论的企业文化管理能力、则必须研究和顺应社会总体需求的发展,同时让社会共同价值引导企业文化也是必要的.
本文的研究成果是通过在理论和实践两个方面对民营的企业文化建设问题进行研究,针对企业文化的形成,企业文化的特点、企业文化的表现等进行了研究,在此基础上对企业文化再造过程中的具体过程进行了探讨,并结合民营企业的特点、对企业文化再造的步骤和方法等问题进行了初步的研究,并提出了一些自己的看法和主张.文中涉及的一些问题受客观条件所限,加之作者本人水平所限,难免有许多欠妥和错误之处,老师和其他读者批评指正.更深入,更系统性的研究只有留待以后进行.
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从构思、撰写这篇论文至论文完稿经历了几个月的时间,其间数易其稿,仍诚惶诚恐,生怕辜负了我的导师韩经伦教授的一片期望.一年半来,韩老师对我倾注了巨大的关怀和鼓励,对本文的选题,研究方法,研究思路乃至整体内容的设计安排给予了许多启发性的建议,在教学,研究任务繁忙的情况下,仍抽出宝贵的时间多次对文稿进行修改和润色.在此,深深地感谢韩老师.
在本文的写作过程中、南开大学的齐善鸿教授,王全喜主任都给了我很大的帮助,我的很多同学,朋友也为此篇论文提出了很多建设性的意见、丰富和完善了原来的思路,对本文的成稿有很大的帮助.在此,深深感谢这些老师和朋友们的帮助.
白少良2004年11月研究的目的和方法民营企业文化再造的思路民营企业文化再造的含义民营企业文化的支柱体系人力资源建设的作用体现人力资源建设与民营企业文化再造加强人力资源建设的工作方向民营企业文化建设的意义民营企业文化再造的步骤民营企业文化再造的方法企业文化再造案例分析科龙的文化塑造运动中小企业也要有文化论文框架图

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